每个经理人都应该知道6大决策原则。它们是直奔信息来源、让争论来得更猛烈些、克服对冒险的恐惧感、每天都把愿景牢记在心、有目的地去倾听、一切透明化。正是这些原则指导着来自不同部门、行业的一流领导者走过风风雨雨。
伟大决策的做出并不容易。但是，企业做出的种种决策在很大程度上决定着他们未来的成功。80%的新产品在推向市场后都失败了，30%的购并案给企业带来的价值远远少于它摧毁的价值。这些事实证明，在今天的商业环境下，决策的做出与实施是多么艰难。
在成为美国哥伦比亚大学商学院院长之前，哈伯德（GLENNHUBBARD）就说过，即使是在顶级商学院，那里的学生也应该好好了解下决策流程，因为这对他们未来的成功至关重要。“我担心的是，去念MBA的学生们虽然掌握了很多管理技能与技术，但对如何辨识机会或者如何在众多备选方案中做出选择了解得并不多。而正是这些有可能改变你作为一位商界人士的命运。”
真正成功的商界领导是如何做出那些艰难决策的？其实，这离不开一些基础的东西。每个经理人都应该知道6大决策原则。正是这些原则指导着来自不同部门、行业的一流领导者走过风风雨雨。
它们是：直奔信息来源；让争论来得更猛烈些；克服对冒险的恐惧感；每天都把愿景牢记在心；有目的地去倾听；一切透明化。
1.直奔信息来源
直奔信息来源意味着你要在一个非常广泛的范围内去搜寻信息。这是一项艰难的工作，你需要为此付出很多时间、心血，还有想象力。
你有把三分之二的工作时间投入到这项任务中吗？乔治（BILLGEORGE）在担任美敦力（MEDTRONIC）的CEO期间就是这么干的。
EMC的前主席和CEO鲁特格斯（MIKERUATGERS）每年去客户数据处理中心四百次，因而发现了对EMC的命运起到革命性作用的新产品，而客户对此很有需求。你有没有每年去客户数据中心超过四百次呢？
星巴克的前CEO史密斯（ORINSMITH）在全世界“旅游”，以研究公司的咖啡店是如何在迥然不同的环境下生存下来的，他也因此发现了在新西兰的边远之处发财的机会。
这三位杰出的CEO对于寻找原始的信息来源都很有激情。他们去了很多别的CEO压根不会去的地方，也听到很多别的CEO根本听不到的消息。他们认真提问，也认真倾听答案。他们不仅获得了最原始的信息，还比别人更快一步。
乔治在就任美敦力CEO的头九十天，都深入到手术室以更好地了解公司的产品。有一次在手术室，当主刀医生把一根由美敦力生产的带囊导管插入病人的动脉时，它突然在他手上裂开了。医生不得不非常小心地把已经插进去的那截从病人身体里抽出来，然后他生气地把带血的导管扔到了乔治身上。好在乔治闪避了一下才没给它砸到脸上。手术最后得以完成，不过用的是美敦力竞争对手的产品。
乔治一直都知道公司的导管销售情况很不好。公司正在失去它的市场份额，而且销售团队也一直在抱怨产品质量不行。但是，设计人员却坚称产品质量没有问题。
那次手术室的经历让乔治得出了两个结论。第一，导管的质量明显有问题。他亲眼看到了出问题的场景。他说，“当你身处诸如手术室这样的医疗环境下，你的所有感觉―视觉、听觉、嗅觉、味觉―都在工作。这跟阅读现场报告完全是两回事。”
第二，也是更重要的一点，美敦力处理关键信息的能力有问题，并且是非常危险的问题。“人们不愿意传达坏消息，设计人员拒绝面对问题。”
他迅速重组了销售队伍，让销售人员能够更密切地接触设计、质量控制以及生产等环节。他命令设计人员走出他们的办公室，每个月至少花一天时间呆在手术室里，观察他们设计的这些设备是如何被使用的。
www.liushuye.com直奔信息来源这一原则要求：第一要把它作为日常必做的工作，在你的日程安排里分出一部分时间来“直奔信息来源”；第二要通过在办公室“巡游”的方式与员工呆在一起，特别是那些你不大会碰到的员工；第三要开发固定的信息来源，包括培养固定的联络人员；第四要善于移情，即把你自己放在“来源”的位置上，尽量去理解他站在他的角度所说的话。
2.让争论来得更猛烈些
我们大部分人都回避冲突。DKEA研发公司的卡门（DEANKAMEN）却寻求并且鼓励冲突。他发现，把拥有不同背景、不同观点的人召集在一起，让他们各自站在自己的立场上去争论，对于帮助他做出艰难决定大有益处。
卡门说，“我喜欢这种场景：十个观点完全不同的人走进会议室，然后展开激烈辩论。”但是，他也承认如果一个外人正好也来参加这样一场会议，“他肯定会认为我们是群野蛮人。”
不是所有决策都要求大家展开广泛讨论。但是，如果这个选择很难做出，那么一场如暴风雨般激烈的争论也许是发现最佳解决方案的最好工具。聪明的领导者知道，这种类型的讨论只在开明的企业文化下才有可能出现。在这里，员工可以自如地表达各自不同的观点，也会为共同的目标而努力。
“我的工作是确定我们的争论何时足够了，然后做出决策。”卡门说，“当大家离开会议室，便是朝共同目标努力的开始。”
摩托罗拉前主席和CEO高尔文（BOBGALVIN），曾召集公司分布在全球的88名高层经理来参加第一次全公司范围的管理层的会议。在这次会议上，有一位很受尊敬的高管站了起来，说道，“我们现在讨论的不是最重要的问题，我很担心这个会议开完我们还是没有触及到它。我们本应讨论的问题是摩托罗拉的产品质量低劣。”
会议的整个重心突然就改变了。质量成为首要问题。在会议结尾，高尔文和其他高管决定把重心放在质量上，这也是能鼓舞所有员工士气的最好方式。这个结论的得出仅仅是在他们当中的一位同事在毫不畏惧被降薪或是被嘲笑的情况下，说出了自己的心声之后。
“我们的员工知道他们可以在我面前说任何话，”高尔文说，“我不认为在别的公司会有人也能有这个勇气，当着这么多人的面，说公司产品的质量非常低劣。但是，他知道在摩托罗拉他可以这样做。我们这里已经打造出一种气氛，就是员工可以畅所欲言并且影响公司。”
摩托罗拉找到了提高质量的办法，也就是今天为大家所知道的六西格玛。
打造开明的企业文化要求：全体员工积极参与公司事务，不允许有袖手旁观者；禁止私下交易、讨价还价和结成小团体，员工必须独立做出判断；寻求不同的意见和观点。
3.克服对冒险的恐惧感
对企业而言，领导者过分投入地去研究损失的可能性，以至于忽视了事实本身，这将造成极大问题。对损失的恐惧感会始终缠绕着他们的思维模式，他们会在明明赢的可能性非常大的时候，还是因为那一点点风险而退缩。
以石棉为例。几个世纪以来，人们一直把石棉视为一种神奇的物质。但是在今天，这个词更多地是与正在遭受石棉沉滞症的矿工的形象联系在一起，这种肺部疾病使人呼吸困难。还有人因为石棉而患上间皮瘤，这种致命的癌症是因为人体吸入石棉微粒而引起的。
所以，当黑石集团（THEBLACKSTONEGROUP）的分析师们了解到公司正在考虑购进石棉产业时，他们给出的建议是放弃这宗交易。“最初的反应是，‘这是石棉，离它远点为好，它会把公司搞破产的，’”黑石的联合创始人施瓦茨曼（STEVESCHWARZMAN）回忆说。黑石是世界上最大的私募股权基金公司之一。
