当今企业需要高效团队
在管理变革盛行的今天，组织架构设计、业务流程再造、目标绩效管理等已经成为企业打造核心竞争力的手段，然而当我们反思变革后的实际成效时，却无奈地发现结果和预期差距很大。
原因在哪里？我们深入研究后发现，企业变革总是过分考虑架构、流程、管控、绩效等组织宏观因素，而忽略了团队这样的微观因素。团队管理工作很多时候“看不到、摸不着”，企业认识不到其价值，也感觉无从下手。然而，团队是组织的基础单位，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的变革都将以失败告终。
团队建设，一直是很多公司都非常头痛的问题，而团队建设的好坏，则直接影响到团队的工作效率及团队的健康成长。接下来通过一个案例看看团队建设的重要性。
有这样一家国有企业，在推出新品时，从原来的组织中抽调专门的人员，包括策划、广告、督导、财务等骨干人员，成立新品项目团队。其实，对一家传统的国有企业而言，本身的组织结构是很复杂的，职能分布也不合理，人员的素质、技能和积极性也差异很大，企业内耗严重，人员执行力差，组织效率很低。如果按照传统的组织来推出新品，成功率就比较低。于是，总经理果断成立了新品项目团队，开始新品的上市工作。由于项目团队的目标明确，工作计划清晰，工作职责分明，再加上每天的调度会，每周的项目会，整个团队的效率很高，发现问题能及时解决，新品推出非常成功。当这家企业新品上市阶段结束后，又恢复到原来的直线职能组织结构，组织没有了新品团队时的氛围，工作效率又回到从前。
目前，市场竞争非常激烈，企业业务活动不仅要求质量，而且要求速度。特别推出一些新项目或针对大客户时，难度会非常大。越是困难的事情，越需要优秀的团队花费更大的精力去做。就像打仗，一遇到难以攻破的要塞，就会组成“敢死队”、“突击队”，攻克难关。对企业也是一样，团队的效能比传统“工作群体”的效能要高出很多。对于传统的工作群体，很多人是“坐班”概念，任务杂乱，目标很分散，时间观念也不强，整体效率不高。
上世纪以来，最大的组织体制变革是向“事业部”转型，与之相辅相成的管理体制变革就是向“团队”转型。对多数企业而言，不一定非要改变现有的组织结构，成立专门的团队，关键是如何将现有组织打造成高效能的团队。
团队为什么不高效？
目前，很多企业都在叫喊着要建立高效团队，专题的团队培训和拓展训练也搞了不少，但仿佛热潮已过，团队又回归从前。很多老板对此非常苦恼与无奈，团队为什么不能高效呢？
一、团队无共同目标
在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。很多时候，团队有目标，但个人有的有目标，有的无目标，个人目标还和团队目标不一致。个人的目标与团队的目标不能有机结合起来是团队最大的问题。有时候，我问一些领导者，你知道员工在想什么吗？很多时候员工辞职了，甚至跑到竞争对手哪里去了，领导者还不知道员工离开的真正原因。团队的目标管理很重要，方向都不一致，团队如何高效？请领导人仔细审视一下团队，有无同床异梦的成员？
二、团队缺乏核心领导人
火车跑得快，全靠车头带。
团队领导者的领导力很关键，“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙，带领原本不太突出的弟兄，很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。企业如果感觉到团队不行，不可能是整个团队的成员都不行，往往是公司领导人或团队领导人不行。
三、团队缺乏管理体制
企业团队管理有时候很松散，缺乏规范的管理体制，可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范，业务行为不稳定，领导者的纠偏能力又有限，导致“有团队，无效率”。
www.liushuye.com四、团队人员技能差
团队人员技能非常关键，特别是一些专业技能之外的综合技能。团队缺少学习和创新，员工的知识陈旧，很不适应外界多变而激烈的竞争。
五、团队氛围差
团队气氛往往是团队效率的最大杀手。团队士气高昂时，本来很困难的事情，可以很好完成；团队气氛低落时，本来很简单的事情，可能干不好。企业不可能无问题，员工不可能无抱怨，但正面的舆论导向和团队气氛是必须的。一个消极的团队，肯定执行力差，效率低下，最终的结果可能是人员流失，出工不出力。
团队不高效，其实是团队成员不高效，成员不高效还很可能出现1+1<2，三个和尚没水喝的状况。领导人只是从组织出发，而忽略了对人性的研究是最可怕的。我们看一些大的企业和企业家，他们往往把“做人”看成第一位，“小胜靠智，大赢靠德”。管理之所以是艺术，很多时候是对人性的洞察，采取了人本管理的模式。所以，要建设高效团队，首先要对团队组成的人进行研究。
人之本性如何？
一、人，是“经济人”
“经济人”理论认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。
按照“经济人”的理论，人性具有以下特点：
1、多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。
2、多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。
3、多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能使他们为达到组织的目标而工作。
4、多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。
5、人大致可分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
二、人，是“社会人”
“社会人”指人们在工作中得到的物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也会受到很大影响。
驱使人们工作的最大动力是社会，是心理需要，人们追求的是保持良好的人际关系。
按照“社会人”理论，人本管理要做好以下几点：
1、组织效率的提高和降低主要取决于职工的“士气”，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。
2、管理人员不应只注意完成工作任务，要善于倾听和沟通职工的意见，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。
3、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
4、提出“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。
三、人，是“自我实现人”
“自我实现人”理论认为人性是善良的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞好。领导者的任务是研究什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足自我实现的需要。主张下放权利，建议决策参与制度等，把个人需要同组织目标结合起来。
