在全球经济衰退期企业越发要重视人才的培养，如果管理者不重视人才培养，人才管理程序便无法奏效。因此，越来越多的企业将高效的人才管理视为战略重点。但有些企业未能对这一问题花费足够的时间和心思。狭隘的孤立思维和企业内部缺乏协作仍然是很大的障碍。此外，公司的员工更新规划工作有所不足，不将人才管理流程和系统视为主要问题。
思维习惯是人才管理的真正障碍，故影响人才管理计划创造业务价值的障碍全部与人有关。高级领导层未能将人才管理战略与业务战略保持一致是一个盲点，他们没有认识到人才管理的重要意义，没有在人才管理上投入足够时间，也没有认识到开展人才管理和充分发挥人才潜力的意义。业务经理在人才培养方面的投入不足为一大障碍。业务经理不愿将下属员工划分为优秀、一般和较差。业务经理对员工的长期绩效不佳问题处理不力。
孤立思维，即重视机构中的局部利益而非整体利益，不仅阻碍了人才在公司内的自由流动，也影响了机构内部知识共享和人际关系网络（或称“社会资本”）的形成。人们宁可选择辞职或重新申请其他部门的工作，而不愿向他本部门经理表示不能再为其效力。员工更新规划以及对机构最关键的工作缺乏了解依然是重大障碍。虽然员工更新规划做得几近完美。但做了却不用。从来没有在审查高级职位空缺时去查看员工更新规划。有了空缺不过就是在人力资源这一栏再打上一个勾而已。
随着人口结构变化、市场自由化以及经济向发展中市场转移，关于人才管理的争论在最近几年也有了变化。管理者担心公司是否有能力吸引人才，或在绩效管理、反馈和招聘流程等领域建立起有效健全的系统。这些担心正在逐渐减弱。公司的价值定位是吸引优秀人才的障碍。
因此，人才管理不能与业务战略分开。通过使高层领导在战略制定的早期阶段积极参与人才培养，企业可以获得最佳成果。那些仅仅依靠人力资源部门来推动人才战略的公司，将错失使员工行为能力与业务重点协调一致的机会。企业主管应想办法毫不含糊地使业务经理负责培养员工技能和知识——例如将人员培养作为年度考核的一项明确目标。然而，如果高层团队不作出令人信服的榜样，这项工作可能会困难重重。
总之，企业应该采取大胆举措，打破内部孤立，使人才流动起来（例如通过轮岗和跨国派遣），有效地配置其内部人才资源，通过最大化人才的表现机会和流动性，并建立正式的网络来培养促进部门间知识共享的关系，将最优秀的员工由高级管理层而不是由部门独立王国所掌控，以更灵活的方式在企业范围内更广泛地配置人才。
