“在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的提高。”德鲁克说。
当你为你的企业是一个“高新技术”或“高知识含量”的行业新宠而骄傲时，是否同时也为如何驾驭好这个智力型企业、管理好你的智力资源而头疼？这是我们刚迈入智力时代大门时碰到的最大尴尬，一方面“学习型组织”、“知识管理”、“智力资本”等已耳熟能详，但大多数披着“智力”外衣的企业骨子里仍然固执地流动着工厂管理的血液。
从拧螺丝到点鼠标
最重要的原因是，仍然找不到真正的系统的管理智力工作的方法。100年前的泰勒开创性地拿着小本子和秒表，一铲一铲、一分一秒地把体力劳动“合理化”，使得人类的生产率提高了50倍。通过管理时间、人的体力活动和机器运作来管理产出，是工业化管理的精神。但经历了工业时代和后工业时代，迈进智力时代的大门时，我们发现对智力工作者的认识竟然处在“泰勒之前”，再也不能用传统方法来细分咨询公司的工作流程，幻想成倍提高咨询人员的工作效率了。“在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的提高。”德鲁克在其《21世纪的管理挑战》一书中曾这么说。
摆在我们面前的难题是：如何获取员工脑袋中的知识，并让知识得以在公司中储存和传递；更进一步，用什么方法可以把不同背景的员工或团队结合起来以达到个人无法成就的事情。
某些智力管理方法已经在一些企业内部得到了实践。早在1991年，瑞典第一大保险和金融服务公司斯堪第亚（Skandia）就任命了第一位智力资本官艾德文逊，他后来在平衡计分卡的基础上开发了导航仪（Navigator），把远期的财务目标和客户需求分解到智力资本身上，从而更全面地评价智力资本的价值。又如在管理知识方面堪称典范的惠普公司有这样一个制度，给每个科研人员提供一个本子，专门用来记录科研活动中的每一个创意和细节，在非工作时间和地点想出的点子也必须写下，事后粘贴到备忘录里，以这种方法约束开发人员的行为并保留珍贵的智力成果。
从这些管理事件中我们发现，一方面，能够有意识、有资源和能力进行智力管理的公司仍是少数群体，大多数公司仍在传统管理中徘徊；另一方面，即使是这些少数实践智力管理的企业，一般也只是涉足人力资本的评价以及如何管理（包括储存和共享）知识本身，这仅仅是智力管理的浅水区。而一旦问到该如何协调智力团队（尤其是较高创造性的大型团队），让其很好地协作完成某个项目时，经验指数则不见得高。在美国20世纪六七十年代红极一时的目标管理（MBO）曾希望以分解公司整体目标的方式来保证战略的完成，它也确实从目标导向的角度给予了公司很多良好启示，但可惜，MBO并非在所有领域都能所向披靡。美国国际电话电信公司曾将此作为管理法则，把高难度的利润目标层层分解到部门和个人，使得其销售额惊人攀升。但就在公司达到鼎盛时，却开始以前所未有的速度瓦解和崩溃。其完全以目标和结果为导向的做法换来了高额的股票市值和漂亮的财务报表，延续16年的目标管理实现了，但却牺牲了质量、失去了客户，公司一蹶不振。由此可见，现实并非如此简单，而智力管理的前路甚长。
除了找不到好的解决方法，有时候还可以归咎为态度看法问题。有的企业高层认为，管理智力资源也就是管理“稍微高级一点”的人才，这是人力资源部门的责任。而很多HR部门则把智力管理等同于一些以人为本的“点子”，比如使用弹性工作制来缓解一下上下班受控的紧张情绪，多组织公司部门活动等等。如果认为智力管理只是一些修修补补的人事方法，又或者认为它只关乎某个部门的事，那就错了。
好的智力管理方法应该能：一、全面控制住智力活动进行过程的要害，既保证创造性又不能失去约束；二、有很强的可执行性而非纸上谈兵。
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其实并不神秘、也不困难，关键在于经理人和CEO们是否能够理解传统工作和智力工作的基本区别，能否改变以往的思维框架和处理管理问题的方式。向智力管理迈进的第一步，就是要明确新旧管理对象的差别，及其带来什么样不同的管理难题。
根据传统管理对象的特点，只要单纯地控制工人的工作时间、机器的运作过程，善用生产率和差错率等指标就可以了。这种标准化管理方法在如今很多非智力工作领域依然获得佳绩，如在制造行业推行全面质量管理（TQM）、６σ等。而智力时代的管理对象显然发生了很大变化，明确两者的区别后，管理思维也能豁然跳转。
智力管理的关键在于：一要强调你的智力员工的责任，即将他们的“工作时间”和“承诺”相结合来进行管理。二是同样不能忽视产出和质量，但要通过专家“检查”，同事或上级的“接收”来控制。
用规范性的商业承诺解决问题
我们的生活和商业活动都离不开“承诺”，但一提起承诺二字，大部分人往往会联想到法律和婚姻，这些离真正的商业承诺还有很大差距。
究竟什么才是可用的、规范性的商业承诺呢？首先它不应该是感情式的承诺，此种承诺（如婚姻）非常依赖感情基础，一旦感情破裂，承诺则没办法继续维持，工作环境中可能需要和你不喜欢的人合作，所以感情承诺不适用于商业。也有人提出可以在商业环境中使用法律文书类的承诺，但不要忽略了法律上的承诺虽然规范，却花费较贵又耗时（需要律师、合同签署等），而且也没必要让每一个员工对每次工作上的行为承担法律后果。至于充斥于工作中的口头承诺如“没问题”、“我尽力”算不算规范呢？实际上，这种承诺的当事人往往没有充分了解承诺事项就信口开河了，或者是对自己的能力没有自知之明随便夸下海口，同时，这些承诺亦缺乏监督，约束力极小。
在商业活动中，正是由于缺乏规范的承诺，使得很多项目和公司付出了相当大的成本和代价，也丧失了宝贵的客户。因此，应该引入“承诺管理”来规范商业活动的过程。
什么是承诺管理？规范化的承诺管理是连接无形的智力思维和其产出的最好桥梁。在一个规范承诺中，承诺的一方要做到三点：
第一点，对自己的承诺事项充分理解，换句话说，就是要非常清楚自己的能力是否足够胜任，以及需要依赖哪些因素才能完成任务。比如在一个项目组中，上级A问下属B：你可以在星期五前交付X文件吗？现实当中的B经常有如下三种回答：
一、可以，但需要依赖C做好文件Y；
二、可以，但如果C推迟的话，我也可能会推迟；
三、可以，但C一定要在星期三前把文件Y给我。
在这种情况下B是很容易用C或Y，甚至用上班塞车来做借口，如果上级A不懂得加强B的自我管理能力，就容易陷入自己追踪项目里每一样东西的尴尬局面。所以，关键是令B变得更为成熟，学会评估自己的能力，辨清自己需要依赖的东西(相关的同事、上级和生活中的不可控因素)以及是否有能力管理这些依赖因素。
第二点，在对承诺的事项充分了解之后，承诺人需要对自己所用的工作时间和产出能力做出恰当的自我评估。我们都知道，对于很多智力工作来说，“坐足8小时”并不等于“工作8小时”。事实上，去100%地控制智力工作过程是不可能的，但完全可以要求当事人在自我评价的基础上，做出一个相对可信的、中肯的时间和产出评估。这就是“柔性”控制——通过管理人的承诺，来间接控制结果。
