“3M有大约20%的新产品来自于技术驱动型的发明。有些技术是面向未来的，可能暂时没有市场需求，但在技术上具有革命性的，我们会先设想一些应用，在实验室里推动起来。”刘尧奇说，“但这些技术的商业化进程往往比较慢，就拿超薄光学膜技术来说，从发明到正式进入商业化流程，中间经历了五年的时间。没有人知道什么时候能够做出纳米级别的、几百层的均匀光学膜，而且没人能预测什么时候可以进行整卷大量生产。往往职能部门否定一个点子是有道理的，要么做不成，要么造价太高。”
NPI不仅仅在成本的把控方面发挥了巨大的作用，而且NPI也经常使点子“起死回生”，进入再利用环节。比如，曾经在法国发明的防滑垫在中国市场销售并不理想。按照过去，一个产品的销售业绩若通过营销努力仍无改善将被停止推广，但NPI的第七个环节“反省与改良”发挥了作用。中国研发团队经过调研发现，该防滑垫的镂空设计容易造成女性高跟鞋陷入，从而抑制了酒店等服务机构的采购需求；另外该产品进口价格高，于是，中国研发团队进行了二次开发，本地化生产，从而降低成本。
刘尧奇告诉记者，为了降低商业化过程中可能带来的风险，在3M，70-80%的发明还是由市场驱动。所谓市场驱动，就是客户要什么，3M就研发什么。如何精准把握客户的需求，并在创意正式付诸实施前尽量控制成本减少风险？3M的“创新小组”发挥着巨大的作用。
创新小组是3M最核心最基础的单位，由公司研究人员、生产制造人员、市场开发人员、销售人员、财务人员组成。他们的关系就像年轻人自由恋爱组合的舞蹈，根据自己的兴趣自愿组合。在这个组合中，销售人员甚至包括研究人员需要及时了解市场，因为3M知道进入20世纪90年代，如同其他寻求不断创新的许多企业一样，它们所销售的产品绝大多部分属于改进型产品，新近开发出的突破性产品相对稀少。
所以“领导型用户法”应运而生。它的核心思想是：向领导型用户学习，所谓的“领导型用户”是指在行业内远远走在市场趋势之前的组织和个人，并假定这些领导型用户已经就所面临的问题提出了解决的方法。所以研发人员的任务就是从他们那里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术。
事实上，用户或者制造商往往可以为研发公司提供创意。比如说，在化工行业，7成新产品创意源自用户；在某些机械行业，近8成创意由客户提出。
“正是因为3M意识到了用户的重要性，所以在研发新产品时，创新小组会从对行业内具有领先位置的用户访问开始，访问的内容包括他们对产品以及竞争对手的看法，产品销售数据、客户的抱怨程度，从而了解客户隐藏着的需求，使得研发人员创造性地提出新产品的开发思路。这样一来，我们既可以完善方案，也可以减少研发失误的成本。”3M总部。副总裁。。。。。在接受记者采访时表示。
协作的制度保障（小标）
一般来说，公司管理是从构建组织的管理体制入手，旨在达到帮助其高层管理者控制经营活动的目的。3M的经理们注重的却是创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”。
这种组织环境建立在扁平化的组织结构之上。自从3M前CEO迈克尔特给予“底特律粘合剂和涂层分部”财务上相当大的自主权并取得试验成功后，他就深信“权力下放”将会更好地促进整个公司业务的发展。
“与一般的矩阵组织结构不同，目前3M所采用的是扁平化的公司组织结构，在这种结构中，会不断分化出新的创新项目组织。项目工作组的人员包括一批销售人员、一个研究实验室等等，而且员工自愿结合。这种组织结构能够最大化地激励员工的创新力，让每一个员工都感觉自己是极富有价值的。”JACKY对记者说。
而这种扁平的研发结构也分为三个层次：部门实验室和已经开发的产品紧密结合，用以满足当前的需求；高级实验室则负责在3-10年的时间内开发特定的技术产品；而中心研究实验室（技术中心）则主要致力于长期的技术研发。为了防止各部门只负责客户联系和具体产品开发从而产生研究的思维定式，3M前研究与开发部主任比尔说：“部门实验室不应当挡在技术中心和客户的中间。所有实验室都对大家开放，部门经理有权享用公司的全部实验室。”
www.liushuye.com跨实验室合作在3M研发中心内随处可见，这既是避免技术人员在一个领域呆的太久而出现疲劳，同时也是出于提高研发效率的考虑。“每个部门对技术平台掌握的深度不一样，实验室间的合作，其实就是技术平台之间的合作。”
这里所说到的技术平台，就是3M赖以发展的46个核心技术根基。走进3M中国研发中心，在大堂里就可以看到一幅巨大的类似化学元素周期表的图表。世界上所有的物质都来源于化学周期表里的元素，通过不同的化学反应就可以合成不同的物质。3M的想法也是这样，几万种产品发明都可以通过技术平台上的46种技术自由组合而来，形成无穷无尽的变化。
其实，在3M，保证协作的文化无处不在，它存在于连接5栋建筑的环形走廊里，无论春夏秋冬，不期而遇的人们会将咖啡杯放在高脚桌上，开始分享技术和产品信息。
3M的技术论坛也为最根本的创新活动提供了肥沃的土壤。技术论坛是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都在开展各种交流活动。曾经一位技术论坛的主席西蒙谈到这个组织成立的目的时说：“那里的技术是大家共享的，这是3M员工相互联络的一种方式”。
由于人员和互动较多，因此需要设立一个组织对技术论坛及其预算进行管理，技术论坛管理董事会就是这样一个机构。董事会成员可以从高级管理人员那里获得大力支持，每年选举一次，并每月召开一次会议。此外，每个实验室都会选派一名代表进入技术论坛评议会。评议会每月召开一次以制定研发计划。技术论坛规模最大的会议则是为期两天的“年度大会”，每年9月举行，地点在圣保罗3M总部。会上，3M的每个实验室都设有一个展台，如果哪个实验室的技术发明被其他部门采用，公司则给予实验室一定的奖励，因此，大家都争相恐后地参加。
这种展示大大增加了技术的使用率。3M中央研究院曾研发出了纳米超清水技术，一开始并没有得到太多的关注。在3M所有技术都共享的环境下，文教和家庭用品事业部发现这项技术的价值——可以对现有的擦窗工具做一些改进。于是，他们就利用15%的时间，在原始的清洗产品中加入了纳米超清水技术，改进后的清洗液呈泡沫状，不像原来的液体清洗液液体四溢，而且不会留下痕迹。
在3M，一切人力资源的配置、薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关，这些体系会根据员工的创新发明情况随时进行调整。“在3M，只要谁有创意，就可以申请公司的求助资金，并寻找销售人员、甚至财务人员组成创新小组。只要创意转化成了产品并成功推广，每一个人薪水会得到提升，甚至晋升。比如说，当产品进入市场，一位基础工程师就升级成为产品工程师；当产品销售额达到100万美元时，他的职称和薪水又会发生重大改变；当产品销售额达到2000万美元时，这个小组就可以升格成为独立的产品部门，小组长也自然变为“研发主任”了。”Jacky对记者说。
一般而言，技术人员的升迁问题较多，曾研发出外科手术用医疗敷料及胶带的总裁雷尔说，当时晋升管理职位有种被迫离开自己事业的痛苦感觉。或许不让科学家或技术人员担任管理职务，但给予他们适当的地位与待遇是使他们不必为杂务所困扰的较好做法。
针对于此，3M为研发人员设置出了一套双重晋升制度，研发人员可以自行选择担任管理部门或者研发部门的职务，不论在哪个部门升迁，给予的待遇和地位没有任何差异。
