商业趋势就像时装一样神秘莫测。资产重组、企业合并、质量控制都是企业对市场规则作出的战略反应，但这一系列趋势都好比时装界的长裙和短裙，喇叭裤和老板裤一样你方唱罢我登场。对企业而言，永远不会过时的时尚是------技术创新。
正是因为创新，成立于1902年的明尼苏达矿业和制造公司（简称3M公司）摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。
套用3M自己的说法：每人起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线。要历数这67000种发明并不容易。
这些发明也给3M带了回报：去年3M以超过160亿美元的营收位列财富全球500强第316位。同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成分股之一。
对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意味着对人的管理。3M前任董事长兼总裁威廉•L•麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新精神。那么在3M,创新的方法是否会受到战略计划的制约？如何在激励创新的同时有效提高效率控制成本？3M有它自己的经验。
刺激创新：去掉研发部门的“条条框框”（小标）
春夏季的美国阳光充足万物生。坐落在美国敏尼苏达州首府圣保罗市的3M公司三面环湖，绿树成荫，落地玻璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊上鲜红色的座椅，座椅上是谈笑风生的人们，他们和着阳光、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。这是3M公司研发部最为常见的场景。在3M，研发人员JACKY（在美国一起吃饭的那位华裔研发人员叫？抬头是？）告诉《中国经营报》记者，“我们被赋予了人类最伟大的权力----自由和分享的权力”。
不少企业认为，创新是宏观管理的产物。然而，3M管理层意识到宏观管理的考核标准常常使研发人员带着“脚镣”跳舞。3M的一条经验是：“最重要的是应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。”
不过，正如3M公司最著名的比喻“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”，经验往往来自失败的教训。
谁都没有想到，教训居然源自管理界泰斗GE前CEO杰克。韦尔奇所成功使用的“六西格玛”管理理论。1998年，3M公司的财政效益受到了全球经济动荡的严重影响，其实际销售额和收入额与上一年相比大幅下降，到1999年底裁员4500人（大约为公司员工总数的6%）。2000年，3M公司的首位外来职业经理人麦理尼将“控制成本、提高效率”为特征的“六西格玛”战略引入3M。
“六西格玛”的核心思想是追求企业完美的、近乎“零缺陷”的、高度规范化的管控流程。“流程”和“规范”在“六西格玛”里是非常重要的概念。比如，若研发的“最为规范的流程”被设定为“一周”，如果整个创新的过程超过了“一周”，那这就叫做“管理缺陷”。
为了准确定义“管理缺陷”，杰克将创新从始至终的流程体系化：创新有具体的定义、创新用数字来衡量、数字需要进行分析、之后按照数据进行改善并控制成本。
于是，数以千计的3M研发人员开始被训练成为公司内部的咨询师，几乎每一个研发人员最重要的任务是必须学习如何在电脑上画数据图、分析图表。曾在3M研发部工作32年，但最终于2004年离职的斯蒂芬。柏叶德说：“每做一个研发项目前，我就不得不填一个小红本，里面全部都是表格和图表，我必须从潜在的市场大小到投入生产的顾虑对研发的项目进行分析。‘六西格玛’会问我们为什么不在第一时间就想出正确的点子？任何一个错误的点子都不能允许成本投入。
然而，创新是一个庞大的游戏，在想出的5000个点子中只可能有一个可以成功。这样一来，研发人员都不敢随便想了。”
www.liushuye.com“六西格玛”战略的引进以节约成本为目的，这无疑有助于3M的成本节约与盈利改善---其经营利润率从2001年的17％提升至了2005年的23％。然而这种利润率的增长以缩减研发经费为代价。在杰克掌管3M的第一年，3M的资本支出削减22%，从980万降至763万美元，资本支出占销售额的比例从2001年6.1%下降到2003年的3.7%。斯坦福大学工商管理学院教授查尔斯•奥赖利对《中国经营报》记者说：“如果你接管的是一个以创新为驱动的公司，很显然你减少的成本只能是研发经费，但问题是，从长远来看，这对公司是巨大的伤害。”
很显然，并非世界上所有伟大公司所运用的成功战略适用其他公司。创新过程中最容易犯的错误，就是非让一群鹅在一起合唱，或让苹果树在春天结果。现任CEO巴克利决定将“六西格玛”从研发部门松绑，并增加研发经费，目前研发投入占总营收的7%左右，另外还推崇研发人员的“自由”福利------“15原则”。
3M推崇的15%原则即允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间从事个人感兴趣的工作方案，也就是干点“私活”，其涵义并不是大家每天都看着自己的表，把8小时中的1小时12分用于自己的研究计划，而是：如果研发人员有个好主意，想花时间进行研究，那就有拒不执行实验室主任命令的权力。3M规定，管理人员有义务对此视而不见，即便计划超过了最后期限，或者一个非常有成功希望的计划最后失败，他们也不能失去耐心。在产品开发的微妙阶段，管理人员还要对研究计划加以保护，保护下属免受外人对有关开支、最后期限、市场调查以及预计商业利润等问题的检查和监督。
“15%原则鼓励员工源源不断的创新思维，同时也保证了3M的多元化创新。”3M中国区研发中心总经理刘尧奇对记者说。
在3M中国研发中心内，对15%原则的尊重也促成了很多新奇的发明。比如，对于3M中国研发中心的一个重量级发明——把显示器上的四个发光灯管拆去两个，贴上3M的增亮膜后能让亮度保持一致的工艺，这最初的想法来自3M中国研发中心资深经理堵光磊15%的自由思考时间。结果，世界上有30%的显示器采用了这一技术。
成本控制：引入NPI（小标）
不过，如此众多的产品和技术在争奇斗艳，很容易产生资金过于分散的弊病。前端的创意可以天马行空，可如果每个想法都任凭它自由走下去，不进行任何市场化控制，最终做出一个顾客并不需要的产品就会是极大的浪费。所以，新产品商业化流程(NPI)被运用到3M公司作为成本控制的管理标准。
NPI包括七个环节：提出创新的想法（Ideation）、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、产品开发(Development)、量化生产(Scaleup)、进入市场(Launch)以及反省与改良(Post-launch)。
“对点子的评估会有一个非常严格的考核流程。”刘尧奇介绍说，“原来只有实验室技术人员参加的项目，一下子会有很多其他的职能团队加入。比如市场部将对客户需求进行分析，制造部分析量产可行性，供应部门分析原材料是否支持，法律法规部门监督是否有不符合法律规定的环节……研发中心的技术人员还要扮演推销者的角色，向审查组的高层推荐自己的产品，还要面对来自其他职能部门的困惑和质疑——是否市场预测不好，竞争对手状况，生产难度或者成本太高，环境保护指标无法完成……”之后，每个部门都要对项目的可行性进行评估，将裁判们打出的可行性分数（一般是百分比）进行相乘就是最后的结果，然后根据打分情况对项目进行排序，再根据排序进入立项申请的流程。对于不够格的项目，直接说“No”。
