在一个有限的世界里，灵活的解构和建构是企业发展的关键，哪怕是像京瓷这样独特的企业
绝无仅有地创建两家全球500强企业，又绝无仅有地剃发为僧、遁入空门，这就是日本京瓷公司和日本第二大电信公司KDDI创始人、与松下幸之助等并称日本“经营四圣”的稻盛和夫。稻盛和夫是极富个性的人，而他一手打造的京瓷也明显有别于其他日本企业。独特的个性造就了成功，继续成功却往往需要妥协，而妥协又意味着棱角的消失??京瓷不得不有所取舍。
“发展就是不断地建构和解构”
管理学家们一致将京瓷的成功归结为三点，其一是稻盛和夫强大的领导力，其二是卓越的企业文化或经营哲学，其三是独特的“变形虫”制度。而今稻盛和夫已淡出京瓷的日常管理，但他独创的经营哲学和“变形虫”管理制度依然影响着京瓷。当然，不论是经营哲学还是“变形虫”制度，都随着京瓷的发展而被注入新的元素。
“变形虫”制度是稻盛和夫受松下幸之助的“水库理论”和变形虫的生存机制共同启发而产生的。“水库理论”强调在平时就要为困难时期做好准备，不过，松下幸之助并未指明应如何做准备。而从变形虫身上，稻盛和夫找到了答案。
变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运动。遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。受此启发，稻盛和夫独创了一套组织管理机制——“变形虫”制度。稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是对“变形虫”制度基本原理的最佳阐释。
从大的结构来看，京瓷组织设计与其他日本企业并无太大差别，它也设有部、课、系、班等。所不同的是，除此之外，京瓷还有1000多个“变形虫”——一种独立核算单位（或称为利润中心）。“变形虫”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养管理人才。
京瓷的“变形虫”是一种具有自我管理和自我协调能力的基层单位，主要存在于生产部门和销售部门。组成每个“变形虫”的人数并不固定，最少的只有3个人，而且处在不断变化之中。一般而言，生产部门的“变形虫”平均在30人左右，而销售部门的“变形虫”一般不足30人。“变形虫”之间可以相互调用成员，人员调动可能是永久性的，也可能是临时性的。
“变形虫”会根据需要扩大、分拆或解散。当公司开发出一种新产品时，一个新的“变形虫”就会因此成立，用以生产该种产品，新的销售“变形虫”也会相应成立。有时，某个生产流程中的某一步都可能被分成一个“变形虫”；而当商业机会不复存在时，相关的“变形虫”就会被解散。这种灵活性增强了京瓷应对环境变化的能力。
通过“变形虫”制度创造出一种有利于员工充分发挥积极性的环境，也是稻盛和夫的首要初衷。“变形虫”是一种扁平的组织。在这样的组织中，头衔和资历都不是权力的基础。现在，尽管京瓷已是一家全球公司，但它仍有意地将每个“变形虫”的人数控制在200人以内。
每个“变形虫”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。
因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。在京瓷，每个“变形虫”都要计算出原料的采购费、设备折旧费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润计算出单位时间附加值。每个“变形虫”采购半成品的费用都按市场价格计算，向下一个“变形虫”卖出半成品时也是按照市场价格。
这种机制对各个“变形虫”都是一种压力，不过对于“变形虫”的负责人，在“变形虫”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“变形虫”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对“变形虫”的运作、组织和成败负责。
www.liushuye.com“变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况。京瓷也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及“变形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是生产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每天将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负责人，使他们能及时了解自己的工作成效，并据此不断调整。在这个过程中，优秀的“变形虫”负责人和成员会得到提拔，培养为经理。
在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会变成无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大功夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。一旦“变形虫”之间出现矛盾，他们就要进行讨论协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，它们的上一级部门才会插手进行调解。
法国著名种群遗传学家和人口学家阿尔贝·雅卡尔提出，人类已经进入“有限世界”时代，我们的世界已不再是一个无限的世界。在这样的世界里，对于企业来说，灵活的解构和建构就显得异常重要，就像稻盛和夫所理解的那样。
“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想。在基层的组织形态方面，京瓷的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形虫”制度，并将其作为京瓷的一大竞争优势。这其实也从一个侧面反映出了“变形虫”的生命力。尽管如此，京瓷并没有故步自封，它也在吸纳其他管理制度的优点，为我所用。2007年底，京瓷美国公司宣布任命大卫·赫斯特为负责质量保证和供应链管理的副总裁。这是一个新设立的职务。赫斯特2000年加入京瓷，是精益六西格玛黑带。一些分析师认为，重用赫斯特表明京瓷有意全力实施精益六西格玛。
在大的管理结构方面，京瓷也在不断进行调整。京瓷集团包括母公司京瓷公司以及约180多个子公司和10个左右的关联企业。在全球范围内，京瓷实行的是类似于矩阵的结构，责权按照不同地区和不同产品部门进行划分。这种结构有其优点，但由于在做出决定时通常要由两名经理达成一致，因此可能会导致决策缓慢和复杂化、责任重叠不清以及资源浪费。
2008年1月30日，京瓷宣布退出中国手机市场，并于3月底解散它与振华科技的合资公司京瓷振华通信设备公司。而当初进入中国手机市场时，时任京瓷社长的西口泰夫曾宣称，要占领中国20%的CDMA手机市场。京瓷之所以会在中国手机市场遭到挫折，与这种结构有一定关系。
在北美地区，京瓷已采取某些措施，纠正矩阵结构的内在缺陷。目前，京瓷在北美市场的业务由位于美国圣迭戈的京瓷国际公司统管。京瓷进入北美市场的时间很早，而且与多数日本企业相比，其国际化战略也有自己的特色。早在1979年，京瓷就在北美推行了“全球本土化”战略。1986年，稻盛和夫任命美国人罗德尼·兰索恩担任京瓷国际公司总裁，罗德尼·兰索恩因此成为首位在日本子公司中担任总裁的美国人。当时，京瓷在北美实行的是一种被称为“双重检查”的制度，即京瓷北美公司总裁负责行政、财务、法律和公司对外沟通等管理事务，各业务部门除了要听命于他之外，同时还要受日本总部的产品经理领导。这种制度虽然起到了双保险的作用，但也导致京瓷与市场的距离过大。几年前，京瓷不得不进行相应调整，任命本土人担任与所在市场相关的产品经理。
