“能当冠军，为什么甘心做老二？所有新闻通稿里必须要有一句话‘美的微波炉、行业新领袖’，目的就是要通过媒体的传播平台，宣扬美的的追求与目标。就是要让格兰仕感受到竞争压力。”
种种迹象表明，2008，美的微波炉急于“称王”。
战局（之二）：阵仗对垒
团队、渠道与价值重构
2007年下半年以来，在格兰仕内部发生了一起耐人寻味的“大事件”，先前离职的诸多中高层陆续回归，比如格兰仕集团常务副总裁俞尧昌、格兰仕空调副总经理吕海军、梁红生等人，还有此前转投美的格兰仕微波炉销售公司市场推广部部长何华斌、格兰仕空调市场推广部部长崔军广。
www.liushuye.com一篇《老兵不死——写给欣然回归的老兵们》的短文在《格兰仕人》报刊登，旋即产生了意想不到的效果。
格兰仕人信奉一个真理：没有销量，就没有存在的价值。这也是格兰仕企业价值观的核心要旨。当下，“老兵”慨然归营，至少可以说明一个问题：2008年，格兰仕很在乎销量，很在意市场占有率。
梁红生之前是有“少帅”美誉的韩伟，他曾经大权在握，全盘掌舵格兰仕空调、微波炉、小家电一年多。也正是在韩伟“操盘”期间，美的微波炉在市场占有率上急剧上扬。现在，权力弱化的韩伟担任格兰仕生活电器整机公司总经理。
反观美的微波炉内销团队，2006年至今全无改变，美的微波炉国内销售公司总经理张武力说：“团队三年不变、待遇逐年提升，这是事业部的定性。现在比的就是毅力和韧性，熬得住、挺得住才能打得赢。”
“我们提出重塑行业价值，就是要打破行业旧秩序，建立行业新秩序！”张武力这样重构“价值链”，“经销商、导购员是产业链上最关键的角色，要保证他们的收入。
每一款新品，都加大经销商的利润空间。”
经过多年厮杀，美的充分认识到了自身在终端建设与收益激励上的缺憾与不足。为此，美的微波电器事业部将工作目标具体设定为：让90%以上的导购人员收入能够超过同商场格兰仕导购员的收入，目的就是要最大限度地在经济收益上激发终端导购员的热情与动力。
5月，何享健率众考察广东、湖北、河南、河北4省市场，随后下达指令：“面对全新的市场环境，要全面推进营销模式改革，要加强营销资源的协同和整合力度。”何享健所言的“营销模式改革”，即在美的集团庞大的业务群组中全面导入“联营公司模式”。
美的空调70%的销量来自“联营公司”，这个事实让何享健坚定地将“美的空调模式”延伸并且放大。接受本报记者采访时，张武力坦承：“美的微波炉即将推进的渠道变革是把原先的‘行政本位’的管理改进为‘市场导向’的管理，以前，总部关注的是市场占有率，经销商在意的是净利，这是时时会产生冲突的两种诉求。‘联营公司’建立起来后，把各地办事处和经销商两股力量紧密咬合。我们搞‘联营公司’与经销商签合同一签就是5年，相当于给予经销商5年的承包期，这样他才敢于去规划，敢于去投入。”
事实上，格兰仕于2006年年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，传统的营销中心和办事处管理模式彻底退出。据了解，所有销售子公司均拥有独立的法人资格，这也意味着，每一个子公司都具有对当地市场经营的决策权，自主经营、自负盈亏。这场渠道革命，将素来强调“中央集权”的格兰仕从“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变。
“我们要在合作过程中推动股份化，只要有更好的合作基础，我们可以探讨更多、更好、更适合我们共同发展的商业模式，包括合资、合股。”这是格兰仕集团执行总裁梁昭贤的表态。但是，“合资公司”的搭建殊非易举，关键的问题是，单一的微波炉业务如何“养活”经销商？格兰仕微波炉已经形成的“合资公司”，多是“三线合一、多元复合”，即空调、微波炉、小家电都卖。两年多以来，格兰仕一直大力推动“合资公司”的批量制造，但是从数量和质量上来看，结果并不能完全让人满意。
小心翼翼、小步慢跑，格兰仕在尝试、在坚持。格兰仕微波炉整机公司总经理陆骥烈主张：以市场最大化原则和利益共享原则，加强同渠道紧密的业务伙伴关系，同时我们也将以更开放的方式进一步拓展包括系统合作、渠道合作、资本合作等在内的全方位的合作共赢关系和各种创新的合作模式。
“以前，厂商之间是买卖关系，一锤子买卖，现在，这种买卖关系已经不适应新形势的需求。什么样的文化才适合新形势下的商业竞争需求？我认为，我们今后的合作模式是厂商共同建立一种可持续盈利、可持续发展的商业模式以及商业关系。此前，格兰仕投资300万元打造了一个经销商的物流管理平台，新的物流管控系统也将建立，但这些都还解决不了根本问题，根本的问题还是要靠商家对市场实现充分管控。”梁红生如此言说。
www.liushuye.com“2006年之前，美的、格兰仕两家在市场上短兵相接，实际是把产业价值做低了、把产业生态给破坏了。如何做行业老大，如何做行业追随者，都是需要智慧的。”深圳市深远顾问机构董事长杜建君，曾任TCL销售公司营销副总，是渠道研究与实操方面的专家，他向本报记者表示，“渠道变革是一种竞争必然，因为企业毕竟不能过分依赖国美、苏宁这样的家电连锁卖场。
格力首创的‘合资模式’其实很难复制，不能为了变革而变革，变革应以提升竞争力为前提，如果伤害了竞争力，肯定得不偿失。渠道变革应以自由自愿为基本原则，安全可控、活力充沛、健康可持续，是渠道变革的要义。”
战局（之三）：寻觅蓝海
“突进”农村
2008年，微波炉内销将突破1000万台，这个1000万台具有历史意义。因为此前，微波炉内销一直在800万台上下打转，很难突破。
从800万台到1000万台，缘何放量？农村市场蓬勃昂扬。
淡季做市场、旺季做销售。时下正值微波炉销售的淡季，推广微波文化，以路演影响消费者，成为美的、格兰仕的共同行动。“农村市场，先入为主、先到先得，谁抢到就是谁的。”张武力挥舞手臂、慷慨陈词。
杜建君现在是美的微波电器事业部的战略顾问，2006年年底，他向朱凤涛、张武力提交了一份“蓝鹰计划”，那是基于三四级市场渠道竞争力建设、提升的系统策划案。
进入2008年，“赶集千镇行”活动成为“蓝鹰计划”的重点构成。“‘赶集千镇行’为的是引导消费、教育消费，把微波炉的新功能、新知识传播给消费者。我不在乎卖了多少台微波炉，我关心的是有多少消费者参与了路演活动。我们有足够的耐心把农村市场培育起来。”张武力分析，“对手的主要优势在于一二级市场的大众产品市场，美的应该充分利用市场元素的灵活组合，在对手占尽优势的地方与其战略相持并寻求突破与超越，同时在对手尚未下大气力培育的三四级市场抢夺机会。”
美的、格兰仕，微波炉争夺的主战场，从一二级市场变幻为三四级市场。2007年，是格兰仕中国市场的“乡村行动年”。梁昭贤下令，“走向三四五级市场、深入农村，不仅要把格兰仕的产品卖到乡村去，还要把‘格兰仕大学’办到乡村；不仅为农民兄弟提供品牌、提供产品、提供资金、提供平台；更为农村的兄弟们提供知识、提供培训。”梁昭贤甚至提议在农村培养3000位具有现代营销能力的老板。
