据一位销售商透露：在开业当天，国美给厂家定了一条规则，每个品牌在23日当天销售必须达到一定的量，否则将受到处罚。有些厂家为了完成此任务，当天派来国美新街口店的人员多达七十余人。而由于当天国美某些产品的销售价格比厂家的出货价还要低，厂家不得已只能大举回购自己的产品，中间还有利可图。所以，这几天有些产品并不是真正销售给顾客，而是自卖自买。“国美给某厂商的销售任务是300万，为了完成任务，该厂家返购量达110万元。”这位销售商说。
www.liushuye.com国美大闹南京，是“美”“苏”之间的竞争形式改变的标志性事件——家电连锁的局部战已然结束，全局竞争已经开始。在南京之战前，两家企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。在南京之战后，以单店为单位的局部遭遇战不再重要，集合所有资源和聪明的、基于全局的对决真正开始了。在这种全局的战略之中，国美频繁出手，通过并购来取得规模优势。
而苏宁也意识到，如果不能建立一个稳定的可持续发展的“生态系统”，自己即便处在“食物链顶端”意义也不大。苏宁当然不想放弃自己的顶端位置，所以从后台系统进行改良，正是其优化厂商关系的重要手段。
成长悬念：百思买？沃尔玛？
如今在苏宁的眼中，竞争对手其实已只有一个：国美在境外注册和上市以后，其幕后的主要投资者和美国连锁巨头百思买是相同的。而日前与此相呼应，坊间又传出百思买收购国美电器的消息。尽管百思买亚太区总裁杨德铭于2月5日矢口否认，但却给人一种此地无银三百两的印象。因此可以说，挑起中国家电连锁业大旗的重任，只有苏宁自己能够担当。
因此，苏宁的超越之梦也越发清晰。
首先是规模。目前落后的苏宁并不以为然：规模不是问题。2006年苏宁已经有过一天之内开出52家店的记录，加之共享平台的建成，以后的开店，只是时间和成本的问题。而竞争对手国美由于收购大中付出了溢价，“这如同背着包袱与苏宁竞争，那大家跑就是了。”面对《中外管理》，张近东与孙为民都神态自若，甚至不约而同地说出了这句话。
而如何规避规模不经济？苏宁几年来正在做的后台建设，便是着意于此。
此时，我们在苏宁身上，恰恰能看到那个20年前的百思买。那时，由于市场竞争激烈，百思买的销售增速下滑和盈利压力迫使其寻找新的竞争手段。对此，百思买放慢了扩张步伐，集中精力在内部管理和系统建设上——1989年百思买42.5万平方英尺的物流中心投入使用，可以为60家店提供配送服务；1990年百思买引进IBM信息管理系统；1992年实现了自动补货和信息流程的在线管理；1993年采用了EDI技术。这些信息系统的投入保证了企业在高速扩张期的存货周转率始终高于主要竞争对手CircuitCity，从而使百思买在较低的毛利水平下，依然保持了较高的盈利能力。此外，百思买全力打造的全球供应链不仅稳固了公司全美顶级零售商的霸主地位，还为公司带来了数百万美元的成本节约。而且，百思买在2001年全球扩张前，也从未进行过任何收购。
但20年后的苏宁，未来还存在很大不确定性。百思买看得见的部分可以学，而那些看不见的无形竞争力，苏宁要如何才能学到手？
创业以来，苏宁一直处于快速成长的过程当中，还没有来得及沉淀下一些东西，便又匆匆上路；公司每年进来的新人比原来的基数还多，公司文化的传承变得困难；在公众的眼中，苏宁已经是一家大企业，出一点错误都会被放大；企业发展到今天，也许不是竞争对手能够打击的，却有可能在小阴沟里翻了船；公司重视人才的培养和引进，但不断引进的新人该如何培养、激励和考核；张近东的战略思路是清晰的，但如何才能传达到企业的基层……
显然，竞争还在继续，改变必将持续。
“我们选择了这个行业，无论成败，胜不骄败不馁。我们已经经历了这种考验，我们更加坚定了目标：我们要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。这是我们员工共同的目标，我们一定会实现它。”这段话，张近东脱口而出，因为这早已深化成为他内心的潜意识。
张近东的目标不会改变。但实现这些目标，绝不仅仅是有信心就能办得到的。我们期待并关注着这个超越故事的完整版本。
