今天，很多企业的哲学是，不能评估投入的项目就是没有价值的。在多数情况下，这都是合理的假设，但并不适用于领导力开发，至少不能用量化的方式评估资金投入。为了避免这种对量化指标的迷信，高管人员必须确保自己针对领导力项目的质疑所提出的问题是准确的。
IBM的经验
尽管这三个病因在很多组织内根深蒂固，但并不都是无法改变的。包括IBM在内的一些企业在领导力开发上取得了很大的进步。IBM公司的经验表明，成功地培养下一代领导者主要有三个关键。
第一，共同参与，权责明晰。
仍然停留在权力导向思维的企业认为，共同参与领导力开发意味着没有人负责或是对结果负责。IBM摒弃了这一观点，制定了全面的、结果导向的方式。
CEO和高管层为整个企业定下了调子。
IBM拥有300多人的高管团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上讨论。在这个会议上，高管人员参与了IBM称之为“五分钟训练”的活动。在训练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。
直线经理也为领导力开发担负了责任：除非自己表现出开发领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。根据IBM个人系统事业群资深总裁鲍伯·莫法特的说法，所有的直线经理都被他们的员工视为教练与导师，认为领导者最好的学习方式就是从其他的领导者的经历那里学习。
IBM同时组建了一个掌握技术知识与业务的HR开发专业人员的部门，叫全球高级主管与组织能力部，由大约50名企业和领导力顾问以及继任规划专家组成，负责帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。
第二，投资于流程，而非产品。
IBM没有急着去购买一个很快就成形的产品，而是把重点放在卓越的流程。在IBM，领导力开发流程是由IBM的领导力架构主导——公司最高层主管、直线经理以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。
该架构的重要部分是经过深入研究制定的一套高管人员的领导力胜任素质：IBM卓越领导人所表现的11项技能和行为。IBM的教练和导师以这些资质为标准，评估某位员工是否具备在越来越苛刻的环境下成长为领导人的潜力。如果答案是肯定的，他们便提供更具挑战性的岗位工作给该位员工发挥潜能。
该架构的另一个重要原则是，经理人员从经历中学习要远比比从教育课程中更为有效。在这一思路下，IBM偏向于运用有计划的在岗开发方式培养领导人。
GEOC的顾问和直线经理紧密合作，确保高潜质人员能够在一个具有开发平台作用的岗位上工作。例如可通过在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文多样性化，以及跨部门合作等。
懂得如何培养领导人的企业还有一个特征：他们了解对员工做长期投资的重要性，即使公司处于困难时期也是如此。对此，GEOC负责人泰亚·克莱蒙斯解释说：“1980年代中到晚期IBM处于艰难的经济条件下，IBM曾放弃对领导力开发的承诺，为此付出的高昂代价是失去了市场的领导地位。我们不得不重新认识在公司各个层级、全球各个地区业务线培养领导人的重要性。”
第三，制定评判指标
明确了领导力开发的责任、优化流程后，就必须制定适当的指标帮助经理人员判断在领导力开发上的投入上是否打了水漂。IBM制定了信度很高的指标，将领导力开发投入与建立产生卓越经营结果的能力相联系。
www.liushuye.com具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需求吗？在出现关键岗位空缺时有合适的领导人接手吗？在出现新的机会时，我们能比竞争对手更迅速地抓住吗？员工都能准确理解，并具备执行企业的愿景和战略的能力吗？如果上述问题的回答都是肯定的，IBM就可以判定对领导力开发的投入是成功的。
