对于改革开放30年的中国商业社会来说，国有企业经历了脱胎换骨的蜕变后，开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。时移则势异，在新的环境下，企业领导力越发不可或缺。
曾几何时，在商业社会中，“领导力”一词只属于西方商业领袖们的专用名词。的确，在商业社会的历史长河中，众多的欧美企业演绎了些许美轮美奂的商业神话：
有这样一个企业，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，他就是美国西南联合航空公司；而正是其创始人布兰森高超的领导力带领着其一技绝尘；
有这样一位商业奇才，当曾经无比强大的IBM公司在1992年陷入困境中时，其临危受命，力挽狂澜于即倒，依靠强大的领导力，进行一些改革，最终造就了今天的IBM；其就是商业天才郭士纳；
同样，现身为日产和雷诺两大企业CEO的卡洛斯.戈恩，以其卓越的商业才华和领导力，拯救了濒临破产的日产公司，让其重新屹立于世界强企之林，不能不称之为奇迹。。。。
在我们津津乐道这些伟大的商业天才时，今天的中国也发生了翻天覆地的变化，中国已经成为全球商业版图中不可或缺的重要力量，更孕育着中国特色的商业理念和商业思维，造就了众多的商业神话和商业传奇。而对于经历了改革开放30年的国有企业来说，更可以说是发生了脱胎换骨的变化。时移则势异，势异则备变，今天的国有企业已经不再是“陈旧、散漫、安逸”的代名词，而开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。在新的商业环境下，企业领导力在较大程度上决定了国有企业市场竞争力，也影响着产业兴国理念的执行程度，重要性不言而喻。
诚然，今天国有企业的面貌另人欣喜，国有企业的领导力提升另人侧目，然而，现实不得不让我们静思：结合国有企业本身的特点，何种因素在影响着领导力的展现，何种领导力更能促进企业的发展。笔者认为，兵无常形，水无常势，万法自然，适合才是最好的：决策力、文化力、执行力是国有企业中影响领导力的重要因素，其构成了领导力“铁三角”，当然这三点对外资企业和民营企业同样适用，但是国有企业有其独特点。决策力、文化力、执行力从不同角度上影响着国企领导力，可以说拥有三要素不一定成功，但不拥有一定会失败。
决策力：坚实的基点
市场经济下的国有企业，越发深入的参与到全球范围内的开放竞争，特别是随着入世的深入，越来越多的领域已经对外资开放，从而面对全球化的开放竞争。国有企业的“垄断优势”、“资源优势”等先天优势，在进入到21世纪已经日渐势弱，“保护伞”已失。因此，在相对开放竞争中，国有企业领导力直接影响着其在全球化竞争中的形势，影响着其在竞争版图中的位置，而鉴于国有企业长期所积累的特点——“屁股决定脑袋”、“拍脑袋决策”等特征，则直接阐明决策力在国有企业领导力中的重要作用。
在任何商业组织，决策成败往往是决定企业成败的第一步，任何建立在空乏决策力基础上的商业行为，都是事倍功半，甚至徒劳无功的。对于国有企业，“官本位”思想的残留影响，系统科学的决策流程和机制的不健全，监督机制与纠错机制的不完善等直接决定企业决策一次性成功的重要性，从而影响着企业决策人的权威，影响着企业领导力。可以说，决策力在很大程度上影响着领导力作用的发挥，其构成了领导力的坚实基点，大有“成也决策力，败也决策力”的意味。国航的成功则从实践角度证明，决策力对企业领导力的重要影响。
2000年，军人出生的李家祥接手国航时，企业亏损严重，已经连续三年亏损达20亿元，经过8年的耕耘，如今的国航的综合实力已经跻身世界航空企业20强，盈利能力进入世界10强，这与李家祥的决策力密不可分。李家祥虽非受过正规商业教育，但其长年的军旅生涯，锤炼了其把握客观规律，分析问题的能力，特别是观察、判断的基础上的决策能力非常人所能及,绝不是拍脑袋决策。其上任后，对全球航空业进行系统分析，分析行业发展趋势，深刻把握业内成功和失败企业的原因，得出航空业成功的关键在于抓住业务主线、提升服务能力并恰当的战略合作与规模扩张，进而做出“大力开拓国内和国外航线”的战略决策，并提出通过“星辰计划”整合外部资源，以联合促发展、以整合聚能力的战略，正是这一系列战略决策的成功，为国航的腾飞奠定了坚实基础。另外，其敏锐把握全球宏观经济走势，从全球政治、军事事件中发现潜在行业影响因素，也为国航的成功提供了有力参考因素。可以说，李家祥和国航的成功，企业决策力居功至伟，其摆脱了以往拍脑袋决策的尴尬，以企业家思维对抗“官本位”，通过一系列科学分析和系统分析做出判断进而决策，为国航的成功奠定了坚实基点的同时，也塑造了李家祥在国航的绝对领导威信和权威。当然，决策力构成了领导力的坚实基点，犹如万丈高楼中的坚实地基，不可谓之不重要，但是对于国有企业的成功，除了决策力外，文化力和执行力的作用也不可小觑，其同样发挥着举足轻重的作用。某国有企业A公司经营中的问题恰恰说明了这一点。
www.liushuye.com文化力：隐形的翅膀
对任何企业而言，企业文化直接决定着企业的行为准则和员工工作方式，积极良好的企业文化可以帮助企业成功，而消极落后的企业文化会成为企业的毒瘤。而且，企业文化又是隐性的，看不见，摸不着，渗透在企业的每个角落，可以说重要但又缺乏可控性。基于这一点，如今的商业企业都将企业文化塑造置于重要位置，力争打造优质企业文化。
对于国企而言，在企业文化塑造上，已经取得了长足的进步，更多的企业提出市场化的文化理念，提出顾客导向和价值导向的经营准则，强调创新、积极、求新求变。诚然，在肯定国有企业文化塑造积极性的同时，仍然存在着传统的不利文化，影响着企业的正常运作，特别是忽略市场和顾客的重要性，市场意识和竞争意识淡薄，企业缺乏活力，员工把更多的精力投入于办公室政治，而非为企业和社会创造价值。这些不利的企业文化直接影响着企业的高效运作，影响着企业领导者决策的执行，进而影响着企业的领导力，犹如隐性的翅膀，或助其飞翔，或深陷囚笼。A企业在文化力上的不足，影响公司领导决策的正确执行，造成了公司一度陷入被动。
A企业是国内一家传统的国有企业，公司领导决策有力，经常状况较好，但仍存在较大大的提升空间，为了公司快速发展的需要，其大量引进市场化人才。然而，在引进后不久，公司领导发现，公司整体工作效率降低，协作困难，企业决策执行不利，越来越难以“领导”。在深入分析后，公司领导发现问题所在：新进员工与公司老员工之间矛盾重重，工作难以协调；老员工强调论资排辈，强调公平，而新进员工大部分在外企和民企工作过，强调效率，强调能者居之，强调团队协作，新老文化冲突严重。公司领导其实早已意识到公司企业文化已成为公司发展的一个束缚条件，借此机会，公司领导果断改革，提出重塑企业文化，经过长达1年的文化整风运动，在充分考虑各方利益的前提下，建立了以“市场化为中心，突出效率与业绩，兼顾公平”的融合性企业文化，从而有力的促进了公司经营的持续改善，犹如隐性翅膀，助其展翅高飞。
执行力：赢者无间道
如果说决策力构筑了领导力的基石，发挥着巨大的支撑作用；文化力渗透在企业每个角落，于无形中发挥着举足轻重的作用；那么，执行力则犹如发动机，直接影响着最终领导力的成功与否，决定了你是赢或输，这一点对于任何企业都适用。
