最初，高经理并未完全明白授权所能带来的益处。他并不觉得参与一支胜利的“球队”可以增强所有队员的自尊和自信，他也没有意识到这样反过来也能使队员们贡献新的有创造性的工作方法。他当然也没有真正相信自己经常挂在嘴边的套话：“权力下放给员工能把他们转变成更有工作动力的参与者，员工会以更大的热情和献身精神为实现全队的目标而努力。
www.liushuye.com采用了新的方法，一年之后，高经理发现自己和员工们之间随意的交流增多了，更多地妥协适应了那些想要实现更高个人产值的队员的要求。更重要的是，高经理注意到办公室俨然浮现出积极上进的工作学习气氛，每个人都想知道自己怎样才能在不同的领域更多的贡献以及为了实现这个目标他们需要做些什么……
业绩提升了，团队的气氛保持着积极活跃的状态。比起过去那种“上面指指手，底下动动腿”的传统管理方式，高经理不禁自言自语道：“虽然我放弃了一些原本属于自己的控制权和权力，但是我和员工们的关系却变得更有效了……”
成功的团队领导，有能力把一组来自不同文化背景的陌生人组成一支高效执行的团队。这个领导必须要有柔和的举止、小心谨慎的态度、有洞察力的眼光，他还必须是一个能够理解团队动力，不用逼迫就能主动承担责任的理解能力非常强的人。这个领导能够在最短的时间里把问题简单化，他对所有的人都有同情心并且非常愿意帮助团队中的每个人发挥出他作为团队成员的潜力。
如果你真的想成为一名高效的团队领导，就应该不遗余力地实践以下六种领导行为：
1、充分授权：委派更多的权力和责任给所有的员工，让他们感觉到自己是真正的参与者，是团队里面真正的一分子。
真正有效的团队具有自我授权的特征，也就是说，必须让团队自主定义他们的目标以及他们影响的领域。如果赋予团队决策的权力，就能够鼓励团队提出适时性、创新性的方案，能够把团队的行动方案和目标紧密结合起来，使团队活动与战略规划及创新方案密切联系。我从亲自参与和主控的近百例咨询及培训的企业中总结出“有趣的工作”和“高质量的工作环境”是吸引和留住人才的关键原因。“有趣的工作”来源于授权等的内在激励。因此，管理者在团队内部建立起让团队成员像总经理一样工作的机制，也就是对团队和团队成员的授权机制。当然，授权不是弃权，管理者在充分信任下属的同时，还必须在关键的结点上建立起相应的检查机制，才能保证授权的有效性。
2、即时激励：鼓励员工勇于承担风险和进行试验。允许他们在边界以内犯错误，千万不要严厉地责怪那些积极努力敢于尝试的人。当错误发生的时候，请帮助每一位员工从这些错误中吸取教训。具体讲，就是激发人的工作动机，挖掘人的身心潜能，鼓励人的工作干劲。
激励的原点是人的根本需求。俗话说：无所需就无所求，无所求就无所谓，无所谓就什么都做不好。领导者需要根据人的根本需求选择有效的激励方法，以提高员工接受和执行目标的自觉程度（提高认识），激发员工实现组织目标的热情（端正态度），最终达到提高员工行为效率的目的。激励的方法通常从薪酬、福利、奖惩、晋升、目标、榜样、荣誉、情感、授权、参与、自尊、赞美、批评、竞争、成就、信任、需要、期望等因素入手。
人的积极性运动机制的复杂性、影响因素的众多性和交叉性，决定了激励必须采取“综合治理”的方式。如果只抓一方面而不顾及其他，就容易产生相互抵消的情况。这就要求领导者在运用激励手段时，既抓物质的，也抓精神的；既抓内激励，也抓外激励，特别要抓好内激励；既抓组织内的因素，也抓组织外的因素，处理好组织内部条件和外部环境的关系。最重要的一点，激励必须是“即时”的，因为训练人的方法与训练动物的方法本无二至，提倡什么行为就要即时地给与奖励（正激励），反对什么就要即时地给预惩罚（负激励）。所以，正确的激励应该是“奖惩不过夜”的即时激励。另外，千万不要在激励中犯这样的低级错误：表扬了Ａ，却奖励了Ｂ。
3、开放分享：创造一种开放分享的气氛。通过成为一名好的倾听者，你能够更好的帮助员工们实现他们想要达到的目标。并且大家可以平等地分享收获到的回报。
www.liushuye.com首先，让员工将不满说出来。员工在离开的的时候才能吐露真言只能说明这个团队的管理有问题，管理者应建立一种轻松的氛围，让员工敢于把自己的意见说出来。再能干的管理者，也要借助他人的智慧。在某一方面，说不定下属比上司更有经验，而这时如果对他们的建议不加以重视，不仅会造成管理者决策失误，还会挫伤下属的积极性。因此，管理者与下属之间要建立一种诚信关系，并由这种关系促使下属带着责任感去工作，而不是消极地服从。国际知名企业的领导人，大多也是从谏如流的管理者，世界首富、微软公司主席和首席软件设计师比尔•盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”人称“经营之神”的松下电器公司前总经理松下幸之助有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法，使管理工作多了快乐，少了烦恼；人际关系多了和谐，少了矛盾；上下级之间多了沟通，少了隔阂；公司与员工之间多了理解，少了对抗……
4、果断决策：设立公开解决问题的平台。通过慢慢使每个人接近问题来创造一种解决问题的氛围。这样每个成员都对问题的解决做出贡献，并在心理上承担自己做出决定所带来的后果，以及与团队其它成员分享问题解决后的喜悦。
这需要在领导风格上做切实的转变，实行分散决策和集体决策相结合。从中国文化向来注重领导决策来看，它与团队决策产生了分歧，要知道在团队中，每一个成员都担负多种角色，团队成员之间既负责自己份内的工作，又有协调沟通的义务。因此，应倡导分散决策和集体决策相结合。团队成员既决定自己的工作安排，又根据上级目标共同制定工作程序、分配任务，甚至做出团队内部的奖惩决定，而领导者则扮演指导员和外界联络员的角色。这样，既提高团队成员的工作自主性，又可以让团队成员参与集体决策，形成利益共同体，产生休戚与共的团队价值观。
5、管理冲突：欢迎员工们作自我解释并进行开放式的讨论，即使有时可能会引起冲突。这种方法能消除团队成员之间的抵触情绪。因为抵触情绪往往会造成成员之间关系的紧张，并会使得他们之间的合作仅仅停留在表面上。所以，管理者要在企业中大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予奖励，如晋升、加薪或采用其他手段。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而为改进企业的管理做出决策。
在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。例如，日本索尼公司的创始人盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。在一次与中下级主管共进晚餐时，他发现一个小伙子心神不宁，于是就鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子诉说了公司人力资源管理中存在的诸多问题，盛田昭夫听后马上在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。
6、团队活动：生命在于运动，团队在于活动。团队管理应该具体到一系列有效的活动。这一点上我们要学习日本人的团队管理方式——把有效的管理活动落实到生产一线和市场的最前沿。例如日本著名的“品质管理”，它的核心就是现场“５Ｓ”活动，正是因为这一有效调动了企业各部门管理资源的现场活动，才使得“品质管理”真正成为了风行世界的可以即时操作的卓有成效的管理模式。
总之，管理是一个过程，表现管理就要做活动；而表现有效的团队管理，就要做有效的团队活动。
