企业“雨水”在制药行业是一个大问题。药品的研发成本高昂，从整个行业来看，一种新药的上市成本平均在8亿美元左右，而且不是每一种药最终都能获准进入市场。结果是，在制药公司，大家经常围绕着该不该研发某种新药而展开激烈的公司政治斗争。因此，除非有CEO的强力保护，否则大有希望的项目也可能永远不见天日，而相关员工也会对公司失去信心，觉得公司没能力为自己提供支持。
对于如何扮演研发人员的保护伞，身为基因泰克公司（Genentech）CEO的亚瑟·莱文森（ArthurD·Levinson）心里非常清楚，他本人也是极有才华的科学家。2002年，当阿瓦斯丁（Avastin）药品在第三期临床试验阶段失败后，公司的股价一夜跌了10％。面对这种压力，换了别的领导人也许就会放弃阿瓦斯丁，但莱文森没有：他放手让他的聪明员工做决定。公司有一个由13位博士组成的研究工作审核委员会，其职责是决定如何分配研究预算以及是否叫停某个项目。每年，公司里的研发人员都需要面对这个委员会一到两次，为自己的研究工作做辩护。到时大家免不了就技术和研究方向展开一番激烈的争论。不过，这种形式使得人们不会去指责莱文森偏心或者目光短浅。如果一个项目被枪毙，它的研发人员也不会被炒掉，而是可以继续选择接下来想做的工作。
罗氏公司拥有基因泰克公司56％的股份，弗兰茨·胡沫是莱文森的坚强后盾。胡沫告诉我们，在艰难时期，领导聪明人尤其不易。“现在你看基因泰克，会说它真了不起，但是它有十年的时间没出过新产品，每年用于研究的开支却在5到8亿美元之间，当时，我的压力非常大，大家都说要么关闭它，要么改变它的文化。”最终，阿瓦斯丁在2004年2月被批准入市，2005年该药的销售额就达到了11.3亿美元。
有一个随时准备保护其聪明员工不受企业“雨水”之害的领导是必要的，但是光有这还不够。创造一个宽松的环境，建立简单易行、被普遍接受的规则，从而将企业“雨水”减到最少也是十分重要的。这种规则经常被称为“代表性规则”（representativerules），它出自于社会学家阿尔文·古尔德纳（AlvinGouldner）的经典论著《工业官僚体制的模式》（PatternsofIndustrialBureaucracy），书中区分了不同环境下的官僚：第一种是伪官僚（mockbureaucracy），即规则被所有人忽视；第二种是惩罚性官僚（punishment-centeredbureaucracy），即规则是由一个群体强加于另一群体；第三种是代表性官僚（representativebureaucracy），即规则被所有人接受。像银行的风险规则、学术机构的带薪休假制度、专业服务机构的诚信规则等等，都属于代表性规则，这些规则正是聪明人所乐于接受的。
精明的领导人会设法将规则简化，并营造一种崇尚简约的企业文化。一个著名的例子就是美国西南航空公司CEO赫布·凯莱赫（HerbKelleher）将公司的行为准则手册扔到了窗外。另一个例子是格雷格·戴克（GregDyke），他在担任英国广播公司总裁时发现，公司有大量自相矛盾的官僚规定，并滋生了不思进取的保守主义。对于那些肩负着英国广播公司名声和未来的聪明员工来说，这是最让人沮丧的。戴克于是启动了一个毫不留情的“废除烂规定”行动，一方面释放创造性的能量，另一方面，也可以暴露那些自己做得不好却老怪规章制度的人。他创造性地将员工引入这场行动，借鉴足球场上的做法，如果员工遇到不合理的规定，他们可以出示一张黄牌。
百花齐放
那些把成功寄托在聪明人身上的公司，都应当明白这样一个道理：不能将所有赌注押在一匹马身上。这个简单的道理也正是罗氏这样一个大型公司进行企业控制和兼并等重大决策时的依据。所以胡沫决定卖出基因泰克公司的大量股份。“我坚持出售40％的股份，”他对我们说，“为什么呢？因为我想维护公司不同的文化，我信奉多样化：文化的多样化、种族的多样化、行为的多样化以及观点的多样化。”
www.liushuye.com出于类似的原因，罗氏把它在日本中外制药公司（Chugai）的股份控制在51％。胡沫和三家公司的聪明员工都保持着一定距离，他相信这么做有助于三家公司达到不同的目标：“我们罗氏的研究人员自己决定什么项目该做，什么不该做。我曾听到基因泰克的研究人员争论说：”你现在进行的这个项目永远不会有成果，你的目标是错误的。它的化学结构不对，最终将证明它是有毒的。‘我们的人说：“不对，我们并不这么认为。’两派观点针锋相对。于是我对基因泰克的人说：”你们做你们的，我们做我们的，五年后我们看结果。有时候是你们对，有时候是我们对。‘“保持这种多样化是胡沫面临的最有挑战性的任务，因为在一个大型的企业里，总是会有追求步调一致和自上而下式管理的压力。
重视多样化的公司不惧怕失败。和风险投资一样，他们知道每一种新药的成功都是建立在数十种药品失败的基础上。每一个市场重弹的引爆，就伴随着数百个哑弹。他们显然认定的一个假设是：一旦成功，巨大的收益将远远超过失败的代价。以酒业巨头帝亚吉欧（Diageo）为例。客户数据分析显示，针对年轻人的酒精类饮料尚有市场缺口。帝亚吉欧于是试验了许多可能的产品——从可想而知的组合开始，比如朗姆加可乐，朗姆加黑加仑，杜松子加汤力水，以及伏特加加果汁，但好像都不成功。经过十多次试验后，帝亚吉欧的聪明人进行了更为冒险的尝试：香橙味的伏特加。于是SmirnoffIce诞生了，它为烈酒市场带来了一场震撼性变革。
理论上，接受失败的必要性总是很容易，但实际上，每一次失败对于下了赌注的聪明人来说都是一个挫折。高明的领导人能够引导他的聪明员工，坦然面对失败。数年前，当葛兰素公司（Glaxo）的三种高科技抗生素在最后的临床试验阶段都惨遭失败时，理查德·赛克斯（RichardSykes，后来相继担任葛兰素威康公司及葛兰素史克公司的董事长）给开发团队的领导们发了贺信，感谢他们的辛勤工作，也感谢他们枪毙了不成功的新药，并鼓励他们继续接受下一个挑战。艺电公司的戴维·加德纳也意识到，虽然游戏软件行业靠的是轰动效应，但是即使是最有天赋的游戏设计师也不能保证开发出热门产品。他认为，自己的工作就是全力支持有才华的员工，给他们发展的空间，帮助他们从失败的项目中走出，去接受更好的新任务。
开明的领导人也知道，最佳创意并非总是来自公司项目，因此他们会放手让聪明员工自己去搞些私活，因为他们知道公司最终会直接或间接受益，直接收益就是——这些私下里产生的创意没准儿会带来新的商业机会，间接收益是——某些创意也可为公司所用。
这样的传统在3M和洛克希德（Lockheed）等公司由来已久，这些公司允许员工在工作时间钻研自己感兴趣的项目。谷歌（Google）是最新的例子，该公司延续其创始人谢尔盖·布林（SergeyBrin）和拉里·佩奇（LarryPage）的创业精神，允许员工每周抽出一天的时间投入自己的创业设想。谷歌把这称之为Googlettes，即“20％时间”项目（基因泰克公司也有类似的政策）。结果，谷歌的创新之神速让大型官僚企业无地自容。谷歌旗下的社交网站Orkut就是“20％时间”项目的产物。
建立可信度
让你的聪明员工感觉自己是独立而且独一无二的，这一点非常重要，但同样重要的是让他们明白大家是互相依靠的：有些事情，你和其他员工能够做成功，他们却做不了。曾经任职于克林顿政府，从2002年起担任伦敦商学院院长的劳拉·泰森（LauraTyson）说道：“你必须帮助聪明人认识到，他们的聪明并不意味着他们能做任何事，他们很可能高估了自己在其他领域里的能力，所以你必须让他们看到，你是有能力帮助他们的。”要做到这一点，你就必须明白无误地展示自己在某个领域里是当之无愧的专家。
