造成弱势下属――有的强势领导容不得人，认为自己最棒，别人的主意不及自己的好，计划不如自己的周全，他们喜欢的是顺从的下属。久而久之，有独立思想、主意大的下属觉得再也学不到东西，又不能充分发挥自己的才能，于是萌生去意。领导者如果不能及时觉察，采取挽留措施，这一类人终究要离去，剩下的多是习惯于听命、不理解不同意也执行的传统式好员工。
强势领导高处不胜寒，孤单，找不到知音，其实不是别人高攀不上，而是没有宽容的态度，把朋友拒之门外。
领导不必是强人，但是会用人
在今天的新形势下，强势领导应该重新检讨个人在企业中的定位，具体体现在如何摆正个人作用和集体智慧的关系，把握集权和放权的尺度，实施科学的决策程序，保证各种意见都能充分发表，不同意见包含的建设性成分予以采纳。这正是二十一世纪新型领导的风格。
《基业常青》和《从优秀到卓越》两书的作者詹姆斯·柯林斯率领一群学者用十几年的功夫，研究十余家卓越公司的成功经验。在十五年的跨度里，这些公司的市值比优秀公司增长快6倍，比纽约大盘指数公司增长快15倍。在总结它们成功经验的同时，柯林斯得到一个副产品。他发现这些卓越企业的领军人物，有方向，有头脑，有毅力，但是谦逊，不张扬，甚至腼腆。他们果断，有魄力，但是情商高，善解人意，善于沟通。这便是他们的力量所在：内在的力量！同样的好主意，在强势领袖口里发出，是高高在上，是高明，是命令，而他们，用温和的口吻表达，别人更愿意去执行。没有一个一把手靠粗暴或霸道左右着公司前进的方向。
我们历史上有刘邦，以弱小的势力打败了“力拔山兮气盖世”的项羽。他总结胜利经验时承认：“出谋划策，制定作战方针，我不如张良；制订典章法令，管理政务，筹集军费粮草，我不如萧何；带兵打仗，做到战必胜，攻必克，我不如韩信。”接着，他话锋一转，道出天机：“此三人皆为人中豪杰，均能为我所用，这是我战胜项羽的主要原因，而项羽只有一个范增也不能用，所以他注定要灭亡。”
无独有偶，美国上个世纪的钢铁大王卡内基，他为自己选择的墓志铭是：“这里躺着的人知道选用比他能力更强的人为他工作。”他是商界翘楚，工业领袖，大慈善家，在许多方面被奉为成功人士的典范，他自己最得意的本事却是用能人。
强势领导时代正在过去，人性化领导正在成长。我们面临着学会激励、鼓舞、引导人，创造人尽其材的环境的任务。这，将是我们这个新时代领导的挑战。为什么会发生这个变化？
我们先来看一看强势领导存在的条件，然后考察这些条件正在发生着怎样的变化，这个问题的答案就清楚了。
强势领导必须具备以下条件：
1.个人能力远远超出被领导者；
2.个人掌握着他人不掌握的信息；
3.个人掌握着绝对的权力或不容置疑的权威；
4.被领导者没有自主意识，接受强制；
5.被领导者没有知识，没有主张，没有前进的要求，惰性强
6.情况紧急，必须当机立断。
这些条件正在改变或者离去，请看：
1.人不是万能；人的能力是多方面的。随着竞争的激化，管理越来越复杂，由一个人独当一面，像将军率领士兵作战那样的局面微乎其微；
2.在信息时代，人获取信息的渠道多种多样，没有一个人能掌握全部信息；
3.没有人掌握绝对的权威，即使你拥有企业的大部或全部产权，你只对企业的方向和命运有绝对的发言权，而不是对人；
4.随着自由民主的观念日渐深入人心，人们越来越不接受居高临下的强制；
5.在知识经济时代，员工受教育程度高，进取心强。
可见，只有在紧急情况下，强势领导才适宜。在平时，靠强制，靠压服，正在成为过去。
www.liushuye.com不是民主管理，是以人为本
我们常听到强势领导们说，他们感到很难把握分寸的一个题目是民主和集中。民主与集中是政治概念，在企业管理上，民主和集中是个伪命题。民主的核心问题是国家的主人是人民还是君主，政府的职能是服务还是统治？它延伸的命题是如何让主人的声音准确有力的表达出来，让服务型政府尊重。企业不存在这个问题。因为企业的主人是投资人，股东大会是不容置疑的最高权力机构，股东的意见由董事会代表，公司法对此有规定，主人没有不受尊重的问题。职工代表大会不应成为像人大那样的最高权力机构，公司的决策不能按少数服从多数的原则举手表决，财务不必全部公开，职工的工资不应由劳资双方协商确定。
人们之所以误以为企业有民主管理问题，发端是企业的管理人员自视为干部，做派也像官僚，政府有听取民意为民服务的责任，便顺理成章地以为企业管理中也有个民主作风的问题。企业不提倡任何人对任何事情都发表意见，只提倡让所有有关的人参与讨论，献计献策，统一认识。鼓励员工发表意见应该是定向的，不是发散的。
企业和强势领导面临的真正具有挑战性的命题是以人为本。强势领导的风格与以人为本的文化互见消长。人性越是得到尊重，强势领导越是失去魅力，成为过时的古董。现在最为推崇的领袖是不是叱咤风云、发号施令的人，而是能团结人，将团队的力量最充分调动起来的人。做这样的领袖，需要调整我们对人的认识。
我们在向西方学管理的时候，注意的多是理论和技术层面的东西。近十年里，我国的管理学界把西方所有的重要的管理著作、管理理论、管理技巧、管理工具介绍到国内来了。
我国的企业也聘用所谓“空降兵”或者“海龟”们，或是曾在外企担任过高管的职业经理人。从管理的理论和实践看，西方公司不再拥有秘密武器，我们再也不缺知识和技能。我们的企业努力在向国际标准看齐，采用最先进的管理方法。但是我们发现，我们的管理有效性同西方公司仍有差距。用同样数量的人，同样的技术和设备，生产类似的产品，我们的成本和质量不如我们的对手，财务业绩也逊于对方。这是什么原因呢？
亲身在优秀的西方公司和典型国企两类企业里工作过的人，会感到两者存在明显的文化差异，这个差异主要体现在对待个人的态度上。西方公司比较尊重个人，善于用共同的目标鼓舞人，调动人的主观能动性，创造有利于发挥个人聪明才智的人文环境。上下级之间关系平等，轻松自然，没有距离、紧张、敬畏，没有人为的接近群众，扮演普通一兵的努力，也没有居高临下的关怀。这里也许隐藏着上面问题的答案。
企业管理的章法，表面上看，反映市场经济的客观规律，应该是普遍适用于东西方的。但是，西方的管理理论和方法是西方人为管理西方企业而创造，离不开他们的文化土壤，带有浓厚的人本主义色彩。对西方人来讲，以人为本像呼吸那样正常，已经视而不见，介绍管理经验的时候，不会特意书上一笔。我们的企业如果对此没有自觉，我们在学习管理的时候，难免有机械模仿，做表面文章之虞，好理论最后也做走了样。
企业与企业的竞争是人的竞争，这已是人们的共识。人们的注意力从产品，到生产，到竞争对手，到市场，到客户，现在到员工，转了整整一个圈。管理正在朝人性化方向发展，这是竞争的升级。对中国企业来讲，也许这是最大的挑战。我们没有人本主义的传统，用以人为本取代自我中心，平等取代偏见，是一场意识革命。为了理解这个挑战的严峻程度，让我们先认识人本主义。
