管理过度并且领导不足的企业最常犯的一个错误，就是将长期规划看作是万灵丹，可用来拯救公司的缺乏方向，以及无法适应日趋竞争且动态多变的商业环境。但这种想法不仅错误地诠释了方向设定的本质，也绝对行不通。
长期计划总是旷日费时。每当意外发生，就必须重新规划。身处快速变动的商业环境，意外状况通常会成为常态，因此长期计划往往就会成为格外慎重的负担。这也就是大多数成功企业之所以针对计划活动限定时间范围的原因。的确，有些公司甚至认为，“长期规划”这个名词本身在说法上就互相矛盾。
在没有方向的公司中，即使是短期计划，也会变成一个消耗无限时间和精力的黑洞。由于在规划过程中欠缺远景及策略加以限制或引导，因此企业就必须针对每一个可能性个别拟定计划。在这样的情况下，随着突发状况而拟定计划的情况，将永无止境地发生，耗尽更重要工作所需的时间和注意力，也无法提供公司迫切需要的明确方向感。一段时间过后，管理者无可避免地会变得愤世嫉俗，计划工作也会沦为高度泛政治化的游戏。
计划工作的最大功能，并非成为方向设定的替代品，而是成为它的辅助。有效的规划过程，可成为查核方向制定的有效工具。同样的，有效的方向设定过程，则可提供落实计划的明确标的；此外，它也有助于理清何种计划较为重要，何者又毫不相关。
3、整合员工VS.建立组织和安排职务
现代组织的主要特色之一是就相互依赖，没人享有完全的自主权，大多数员工都因为工作、科技、管理体系和科层制度和许多同事紧密相依。当组织试图改变时，这些连结就会衍生出一项特殊的挑战。除非许多人联合起来，朝着相同的方向行动，否则人们的连结很容易土崩瓦解。对于在管理上过于娴熟，但在领导上过于生疏的企业主管而言，使得员工迈向相同方向的构想，显然是个组织问题。然而，主管真正要做的事，其实不是组织员工，而是要整合员工。
管理者在进行“组织”工作时，是为了建立一套能够尽可能精确并且有效执行计划的人力系统。一般而言，这项工作得做出许多颇为复杂的决策。公司必须选用一套职务架构和从属关系，安排合适的人选担任职位，为需要者提供训练，与工作人员沟通计划，决定该释放多少权力以及该授权给谁。另外还必须要有经济诱因来促使计划完成，并建立制度来监督计划的执行状况。这些组织上的判断与建筑的决策相当类似，是一个融入特定脉络的问题。
让员工朝相同方向迈进的构想，显然是一个组织问题。但是主管必须要作的，并非组织员工，而是和他们建立密切的合作关系。
结合员工与组织工作则有所不同，与其说它是个制度设计问题，到不如说是沟通上的挑战。比起组织工作，与员工密切合作必定得和更多人展开会谈。谈话对象除了管理者的下属之外，也可以是上司、同事、组织中其他部门的成员，以及供应商、政府官员、甚至是顾客。凡是有助于落实或阻碍远景和策略执行的人士，均与此有所关联。
试图让员工了解另一种未来远景，也是一项沟通上的挑战，困难度与组织员工完成短期计划截然不同。其间的差异很像是美式足球的四分术，试图向队友说明接下来两、三场球赛的打法，或是解释下半球季比赛将采用的全新打法。
无论在沟通过程中，是运用许多言辞或是几个慎选的符号，人们不必然会因为了解信息二欣然接受。因此领导工作的另一项重大挑战，就是诚信问题，也就是让员工相信这则信息。诚信的建立与许多因素有关：信息传达者的过往记录、信息本身的内容、沟通者在诚实以及可信任度方面的名声，以及言行之间的一致性。
最后，结合员工可促成组织工作中很少出现的结果，也就是“启动本能”。某些组织难以因应市场或技术快速变迁的原因之一，就是因为公司中的许多人，往往自觉权力过少。由过去经验得知，即使他们正确的感知到重大的外在变化，而且也采取了适当的行到，但却很容易就受到某个（不喜欢他们所作所为的）上司的指责。斥责的形式有很多种：包括“这与公司政策不符”、“我们担负不起”或者“不要多话，照吩咐办事就行了。
www.liushuye.com这个问题解决的做法就是“启动本能”（empowerment），而且至少有以下两种方式可以处理。首先，当整个组织都有一个清楚的方向感时，低层级别的员工可以在免受责问的情况下，擅自采取行动；而且只要其行为与公司远景相符，上司就不容易加以责难。其次，由于大家目标一致，因此某人的行动因与他人相冲突二受阻的可能性就会降低。
4、激励员工VS.控管及解决问题
既然领导的职责所在就是变革，因此激发行动以克服变革过程中无可避免的障碍，就显得非常重要。如同方向设定指引出适当的行动路径，以及有效的整合员工让人们步上此路径一样，成功的激励将可以确保员工有动力去克服障碍。
根据管理逻辑，控管机制会针对组织体系的行为与计划进行比较，并在侦测到异状时采取行动。举例而言，在管理完善的工厂中，这意味着：规划过程将会确立清晰的品质目标；组织过程将会建立一个能够达成上述目标的组织；而控管过程则是可以确保品质缺失能够即刻被侦察并进行修正，无须等上30或60天。
激励和鼓舞之所以能让员工充满活力并走上正确方向，并非藉由强迫，而是经由满足人性的基本需求。
尽管基于某些理由，使得控制管理成了管理的中心枢纽，然而源于相同的理由，受到高度激励或鼓舞的行为，却与管理几乎毫无关系。管理过程必须尽可能达到安全无恙以及无风险的境地，也就是不能依赖一些可遇不可求的行为。整个制度和结构的目的，就是帮助一般人以平常的工作方式，顺利完成日常的例行工作，过程即不刺激也不令人向往，但这就是管理。
领导则不大相同。达成伟大的远景，总是需要强劲的能量。激励与鼓舞之所以能赐予人力量，是因为人们并非受到控管机制的操纵而被迫走上正确方向，而是因为他们的基本人性需求得到了满足，包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感觉，以及自我实现的能力。这些感觉深深的打动了我们，并激发出强有力的反应。
好的领导者会以多种方式激励员工。首先，他们一定会以强调员工价值的方式，提出组织远景，而这样的做法，也将使得员工更加重视工作。领导者也会定期让员工参与整体决策（或是与员工最为相关的部分），决定如何达成组织远景，让员工获得一种掌控感。
另一项重要激励技巧则是借着提供训练、反馈以及角色模范，支持员工努力实现远景，进而协助他们在专业上有所成长，自尊心获得提升。最后，优秀的领导者懂得认可并奖励成功，此举不仅让员工有成就感，也使得他们自觉归属于一个关心他们的组织。一旦这些都能做到，工作本身就会变得极具激励性。
变革对于塑造企业环境越是重要，领导者就越要鼓励人们培养领导才能。这项做法一旦奏效，领导力就会在整个组织不断再生，各阶层员工也就能一人身兼多重领导角色。这种情况非常宝贵，因为身处任何复杂的行业，若想因应变革就必须要众志成城，人单力薄是不可能成功的。
当然，多头领导未必能否整合，而且还很容易产生冲突。为使多重领导角色能够群策群力，员工的行动就必须经由多个机制（不同于调和传统管理角色的机制）谨慎加以协调。
强大的非正式关系网络将有助于协调领导工作，而且在许多方面，还于正式组织架构用以协调管理活动的方式颇为类似。二者的主要差异在于，非正式网络能够满足非例行活动与变革之间所需的协调。沟通渠道众多，以及这些渠道所联系起来的员工彼此间的信任，可形成一个不断调节与适应的过程。当角色之间发生冲突，这些非正式关系将有助于化解冲突。
