现实中，大多数的企业都在妄图通过强化培训、优化流程、提升管理与完善管理技术等等办法去提升营销执行力，甚少有人想过如何通过打造、纠偏及优化执行型机制，去实现营销执行力的提升。
事实上，执行型机制就如树之根茎，倘若根茎的吸收和给养能力不行，纵使外部营养再好，都是长不成执行力这颗参天大树的；执行型机制就如大厦之地基，没有这地基或这地基不稳，再好再多的砖瓦，都是筑不成执行力这座大厦的。
可是，什么是执行型机制呢？它指的是围绕高效营销执行力得以实现，促成组织及其个人由消极执行到积极执行、由被动执行到主动执行的机制，它由信任机制、授权机制、沟通机制、薪酬绩效机制等一系列的内涵构成。
本文即将展开探讨的是如何在组织内部建立信任机制，以信任力推动执行力提升。
维护规则巩固组织信任力
在联纵智达营销执行力研究中心跟踪服务过的数百家企业中，至少有60%的企业存在着营销团队对企业信任不足的问题。正是因为这个原因，才造成了市场一线的封疆大吏及其团队，畏首畏尾不敢放手去干，拖拉折扣不愿尽力去做。是故，执行力也因此难从谈起。比如下面讲到的张奎就是这么一例。
张奎是一家药企企业的区域经理，他近日向李政权大倒苦水。
“公司给我们每人办了一张信用卡，要求每个人请客户、请招标办的人吃饭，都必须刷卡，可现实的问题是能刷卡的地方消费高，去一次超标一次，价格合适的地方许多餐厅又不能刷卡，不刷卡公司就不报账，搞得我们现在就怕请人吃放”。张奎狠抽了两口烟，皱起的眉头在烟雾飘渺中愈发显得愁困。
“公司这不是明摆着不信任我们吗？弄得我们请客都不敢，能做好后面的招标吗？”他带着的几个同事齐声应和着“是”。
“公司不信任我们，我们也很难信任公司。去年年终大会的时候，说好完成了多少任务给多少奖金，这半年刚过，看见今年增长得快，前几天就发通知下来，说基准任务上调20%……”
类似张奎这般的事例我们碰到过很多。这些封疆大吏们之所以对企业缺乏信任，通常都和企业规则不稳定、不平衡有关系。
一、企业规则三天两头的变缺乏稳定性。
“计划没有变化快”，常被许多企业的管理者拿来当着自己改弦易辙的理由，甚至许多人都认为这是企业及其管理者自我调整与修正的必然途径。但问题是，你的执行团队刚刚向西跑出了50米，现在你却说“兄弟们，咱们之前跑偏了，让我们向东”；执行团队刚向东跑出了50米，你又发现方向偏了，于是再度改变规则“兄弟们，向南跑”。如此这般一来二去的折腾，团队的执行力就难免出问题了：其一是大家不敢跑快了，因为折回来麻烦；其二大家不敢用力跑；其三是前面的折腾已经用了太多的力气，没有劲跑了。
和这个问题有类似破坏效应的是政出多门、令出多人。不同管理者对重要及关键点的把握与认识是存在差异的，无论是管理者的变动，还是管理者之间在沟通协调上没有达成一致认识，他们都可能对执行团队说出听起来完全是两回事的指令。
二、企业规则的变化只利于企业和管理者，而不利于执行者。
前面的案例中我们提到过企业给营销团队办信用卡。这其实不是个案现象。部分企业的管理层当初主张办信用卡，出发点完全是出于企业或自己事业部、分公司的管理需要。如办了信用卡，就不用担心个别员工借款“跑路”了；就不会占用企业流动资金，从而把资金压力转给银行了。也就是说，他们在制订与信用卡及费用使用相关规则的时候，很少从营销团队的角度去设身处地的想：信用卡会推高消费的场所，在同样费用比例的情况下，团队成员们能做好平常的公关和客情事务吗？加入我们的主要市场在二三级市场或者是三四级市场，钱包里面装张卡的营销团队能找到合适的消费场所吗？
www.liushuye.com正是因为管理者和执行者之间身份及其思考事情的出发点的错位，我们才会发现规则更多利于企业和管理者的现象比比皆是。既然没有从执行者及执行环节考虑，自然就会让执行团队与企业离心离德，增加不信任感，从而给执行意愿及态度带来负面影响；自然就难免会增加执行团队的执行难度，影响执行。
面对这些问题，我们该怎么办呢？其中的核心就是企业及其管理者都要维护好自己订立的规则。
一、订立规则的时候向执行者偏一“毫厘”。
古语云“失之毫厘，差之千里”，这句话同样适用于企业的规则订立上。换句话讲，如果在订立规则的时候，多向执行者偏一毫厘，执行力情况就会好很多。其中的重点是在制订计划、指标、奖惩，出台规则的时候要多从执行者的角度换位思考：规则是业务和业务管理导向的吗？这样做对管理及完成计划、指标有多大帮助？各个区域的营销团队及其成员的执行难度增加了多少？这是他们能做到的吗？如果规则本身就妨碍了执行，又应该怎样更改？
二、让规则具备一定的稳定性。
稳定性的背后往往潜藏着合法性、有效性，往往也会给执行者带去“既然这么定了我就这么干了”的信任潜意识，所以我们主张规则，尤其是那些影响重大的规则都需要一个稳定周期，都需尽量在这个稳定周期内少变动，比如说年度营销指标、费用计划、奖惩规则等等，在企业颁布的年度内，需要保持相对的稳定性。如果确实需要改变，就要向执行者偏一毫厘，在给执行团队责任加码的时候，奖励也跟着加码，支持也跟着加码，不能说让扛包走路的多扛五十斤了，还给那么多粮草，还只发一双破草鞋。
三、维护自己的规则。
连你自己都不维护自己订立的规则，你又如何让执行团队信任你的规则，拥护你的规则？这是一个非常现实的话题。我们身边有不少营销的中高管们，给团队讲“我们今年要把目标网点铺货率提高到70%，要把终端包装做到50%”，可他们不把薪酬绩效考核指标和铺货指标、终端包装指标进行关联设计，在平常的营销管理工作中甚至是每周、每月的例会上，也很少就铺货率指标和终端包装指标进行检查、诊训以及跟踪阶段性达成率，更谈不上制订改善计划。以至于这些规则，就像仅是用来在某个特定时段随便讲讲一样。
如此不紧要不维护自己的规则，执行团队也就可以不在乎它们、破坏它们了。事实上，还有更坏的情况，那就是管理者不仅不能对自己订立的规则保持持续的关注，甚至自己都在带头破坏它。比如要求办事处员工早上8点出勤，区域经理自己却要9点起床。说到这里不仅想起联想集团的杨元庆。他在联想盈利水平不好的时候，曾带头降薪40%，这个小小的动作告诉我们作为管理者，一定要讲规则维护规则，自己承担起自己所应负的责任。有这样的领导，执行团队能不信任他吗？
管理者需要建立个人的信任力
那些对自己的管理者具备更高信任度的营销团队，往往都是执行效率更高的营销团队。因为这些团队的管理者具有“相信我，不会错”的魅力，其成员信任、认可其为人和能力，愿意和喜欢按其意愿做。反之，如果一支营销团队的成员对其管理者缺乏信任，执行力就会更加的依赖规则与制度，如果规则与制度在存在问题的话，那么这支团队的执行力就非常堪忧了。BH企业的营销团队就存在这样的问题。
BH企业的营销总经理签署了一份“社区推广双月行”的活动通知，要求全国各区域市场从一个特定的时段开始社区推广活动，费用由总部出，各办事处只需将场地、时间及费用等报备总部即可。但结果很出人意外，活动开展时间都过去将近十天了，全国五个大区就还有两个大区没有什么动静。其中一个就是华中大区。
