“木桶效应”与质量管理提要：质量事故的发生，可能是操作者非故意过失行为所致，也可能是操作者非故意过失行为致 ,也可能是操作者故意所致
自 www.liushuye.com一只木桶到底能盛多少水，取决于桶壁的那块最低的木板，而不是取决于那块最高的木板。 同样，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件。此现象通常被称为企业的”木桶效应“.此效应的存在常常令产品质量管理者大伤脑筋，人们均在思考这样的问题：采用怎样的管理手段才能确定哪一块是最低的”木板“,制定怎样的管理制度，才能使那块最低的”木板“变高。如果说前一个问题旨在追究那块导致产品整体质量低下的”木板“的个别责任，可以籍此达到”治标“之目的，那么后一个问题便是利用一种能为全体员工所认可的预菟系统，通过一定的管理手段，使木桶四壁的木板依照一定标准整齐划一，则可达到”治本“之目的。
在传统管理模式中，企业的产品质量，通常采取事后控制的方式来进行控制，即由产品的专 职质量检验人员，在产品的各生产工序进行产品检验，或以这种检验手段为主的管理方法。产品进入市场后，一旦出现质量问题，厂方处理事故，则通常采用的做法是召开”质量事故现场会“,要求全体员工从中吸取教训，并通过扣发奖金的方式，追究对事故负有直接责任者及负领导责任的负责人的过失。不过，随着诸如此类事故的时常发生，厂方普遍感到靠这种”说教+罚款“的管理模式，使事故发生率降到最低程度是不可有的，因为，这种管理模式需要建立在员工群体高度自觉的”道德人“基础上，而且，即使员工群体在质量控制方面满足了这样的条件，也不能避免那些因个别员工非故意的过失行为而招致的质量事故。那么，如何进行质量管理，才能解决上述的问题，进而从根本上提高产品质量呢？日本着名的质量管理专家久米钧在《质量经营》一书中指出：日本质量管理活动的中心是质量改进。世界着名质量管理专家戴明博士提出的质量管理十四原则中第一条就提到：要进行经常性的质量改进活动，而不是一时的等。这就为我们指明了使产品质量跃上新台阶的道路，即质量改进是提高产品质量的有效手段。”在整个组织内部采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施“这就是质量改进。国内外成功的经验已证明：谁的质量改进意识强，谁的质量就上的快。质量改进会给企业的产品质量带来积极的变化，要实现产品质量状况的根本好转，必须十分重视质量改进。
质量事故的发生，可能是操作者非故意过失行为所致，也可能是操作者非故意过失行为致 ,也可能是操作者故意所致，也许是些说不清道不明的原因所致，但不论出于何种原因，其结果是相同的。因此，只有通过对质量管理方法不断地进行改进活动，才能有效地避免这些问题的出现。质量改进是个没有终点的连续性的活动，停止就意味着开始倒退。而改进也不是单靠一道命令或一次宣传发动即可达到的，它是一项系统工程，涉及到我们对每一件事的思维方法、行为方式，以及最终的结果。因此，企业必须认真地研究，有组织地进改进活动，制定在一定时期内要达到的水平或应取得的成果，并通过定量化指标明确表示出来。实施过程中，要不断进行阶段性的总结，找出新问题，提出新要求，从而实现质量改进的目标。
我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般还要落后10-15年，不良品损失严重。目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家可以接受的不合格水平，一般为千分之二三，高技术产品已按PPM（百万之一）甚至PPb（十亿分之一） 蔌”一次成功“、”一次合格“、”零缺陷“的目标和水平进行管理，这就不难看出我们与发达国家比较存在的巨大差距。因此，我们只有不断改进质量管理方法，提高质量管理水平，才能缩小在产品质量方面与发达国家的距离。朱兰博士曾指出：在未来的质量世纪，人们必须在质量管理方面做一些革命性的变革，以追求世界级质量。日本的水野滋曾指出：日本五十年代的质量管理，将重点放在确保制造质量上；六十年代将重点放在质量规划、质量设计上，到八十年代重点则放在新产品开发，即源流管理上，开发阶段的质量保证活动已成为质量管理的主流。这些世界着名的质量管理专家关于质量改进的理论，希望对我们有所启示 .
