一、顾客认可了我们什么
今年根据管理公司对发展加盟、连锁企业的安排，先后开了宜宾、岳阳、达州三个店，还有重庆、贵阳、巴中正在装修，下半年也会相继开业。连锁店多了，对加盟企业的管理提到了议事日程。搞了六年“大蓉和”，也火爆了六年，其间有大量的人来联系加盟事宜。一个人最难控制的就是“扩张欲”，有了烧烤城失败的教训，我们冷静了许多。前几年都在“屯兵垦田”夯实基础，但是，发展也是必需的。这几年来，大蓉和积聚了不少人才，客观上需要有一些空间来安放这些人，提升他们的责任和职务。不开店不行，开多了也不行，任何事物都是一分为二的，这就是矛盾。从昆明、长沙的做起来到宜宾、岳阳、达州的迅速火爆，许多人沉浸在初始的成功之中。而我要想弄清楚的是，你所在企业生意火红的形势下，客人到底认可了我们什么？最看好的北京店为什么疲软？如果你开始挣钱了，要把能挣钱的原因说清楚是很难的事，说不清楚，你的钱就可能挣不长久。大蓉和开了这么多连锁店，不把发展的道理弄清楚是不行的。我们要用宝贵的工作经验，但绝不能再犯“经验主义”的错误。
从总的方向来讲，顾客是认可“大蓉和”品牌的，加盟商也是冲着品牌来入伙的，市场经济，品牌有巨大的作用，品牌的代名词就是市场份额。昆明曹总讲，“每天外地有百分之二十的客人在昆明店就餐”，长沙的曙光店、迎宾店成为当地餐饮龙头企业；岳阳和达州是二级城市，每月九十多万的营业额，开业就排队超出估计；宜宾店日营业额2万元，生意也做起来了。但我认为，光有品牌是不行的，品牌只是一个名称符号，生意好就值钱，没有生意送人都不要，品牌所反映的经营理念、管理模式、产品技术等实际内容才是品牌的本质。我们追求名符其实的内容与形式统一，不要幻想靠着品牌就能做好生意。
从一般现象来讲，顾客认可一个企业，认可一个品牌首先是从形象上来感受。菜品是我们经营的主题，当然首当其中；其次就是环境，对环境所表现的品牌文化元素、档次、亲和力、舒适度，顾客会迅速得到直接的感观刺激，尤其是对新开的连锁店，他们在找大蓉和文化的影子，在产品和环境上首先进行消费评判。你们所在的企业产品和环境被顾客认可了吗？认可到什么程度？能不能吸引他再来，这都是非常重要的问题。
关于价格和服务就是第二个关键因素了，人们的消费心理和愿望总是希望“好吃、便宜、有面子”，这是通的，是需求规律，我们不能改变规律，只能引导消费，千方百计去满足这种需求，这才是一切工作的着力点。餐饮的服务工作是产品的继续生产过程，服务水平的高低决定了产品附加值的高低，在同等条件下，附加值愈高的产品竞争力愈强。各店所处的地区不一样，经济水平、生活习惯都有差别，我们既要了解矛盾的普遍性，也要了解矛盾的特殊性，从中找到规律，找到解决问题的办法。如果你把自己的优劣都说不清楚，问题找不准，怎么能拿出解决问题的办法呢？你们都是管理骨干和技术人才，你们应该是职业人，具体业务你们比我懂，我只是从方法论上给你们把关，希望你们能不断提高自己的工作能力。今后再找你们了解情况，把自己的问题说不清楚的人是不能重用的。
二、眼睛紧紧盯住前堂
餐饮企业是经营菜品的企业，菜品的好坏主要是由厨师决定的，我们把实现产品价值的过程看成是“做出来”与“卖出去”的关系。我们是在经营企业，目的是要把产品卖出去，就要通过前厅的营销与服务才能实现，不管你技术再好，不管你认为你的菜再好，卖不出去就不能实现你的价值，就不能说“好”。“好”是顾客告诉我们的，是市场告诉我们的，而不是厨师说的。
前、后厅的关系是经营餐饮中非常重要的问题，前、后厅是对立统一的矛盾体，既相互联系又相互排斥。为什么前厅反映的意见后厨接受起来比较困难呢，多数人有这样一种想法“听不听，反正你又管不到我”。有一位现担任领导职务的同志曾给我说过，他当厨师长时和大堂经理没有真正的配合，而现在他却更注意前厅的工作了。究其原因，前厅每天面对顾客，站在市场最前沿，每天都会收集、反馈很多消费者的意见和需求、看法。顾客是上帝，是我们的根，他们的话不听是不行的，这是经营的轴心点。而厨房是生产部门，他们每天听到的基本上百分之八十是工作中的问题。我曾问过厨师长陈猛：“如果每天前厅给你反映十个问题，你能接受几个？”他说：“最多三、四个，而解决的就只有一、两个。”客观来说，前厅反映的问题也有难易之分，例如口味、菜品色泽、份量、卫生等后厨相对容易操作的问题，改善起来也比较容易。但涉及到原材料、菜品结构和器皿、灯光对菜品的影响等问题就并非厨师长能及时解决的，需要其它部门甚至请示总经理才能处理。在这一点上面，前厅和后厨又是对立统一的，也更需要前、后厅之间互相谅解，协作解决。
那么，怎样处理好前、后厅关系呢？餐饮行业有句老话：“一堂、二炉、三墩子”，道理说的再明白不过了。当厨师的要放下优越感，以开放的心态，虚心的态度接受前厅反映的顾客意见，眼睛紧紧盯住前厅，盯住需求，不断改进自己的产品，提高烹饪技术，只有你的产品被客人买了单，你的价值才能实现，谁是谁非不由你自己说，而是顾客说了算。以谁为中心的问题处理不好，工作是无法干好的。我们许多厨师往往是通过行业在看市场，如果你能换个角度，通过市场来看行业，视野就开阔变化了。
我们一直在强调产品的质量，更注重整体配合的结构感。以前就提出“后厨是核心，前厅是主体”的观点，在企业行为中，前、后厅的作用都是十分重要的，相对于内部来讲后厨重要；相对于外部来讲，前厅重要。他们是一个问题的两个方面，他们的作用是相互联系、相互影响、相互转换的，绝不能顾此失彼。优秀的企业是一个整体，完美的处理好前、后关系，在形成整体后，又给人留下独特个性，这种个性就是企业的生存竞争力。
三、不要财大气粗、不要骄傲自满
目前所有的加盟、连锁店，普遍存在两个问题，一是人员超编，二是工资偏高。不事先做好营业计划，不按营业收入定编，而是唯心地讲编制，讲“整齐”铺排场。不管三七二十一，招兵买马，扩大队伍，违反了公司“先发展，后规范”的原则。二级城市一天两万左右营业额，所配厨师和一天五万营业额的一级城市相差无几，职工超过一百多人，工资费用大大超标，这种状况必须马上改。未开的店从头就要先订计划，先定标准。我们的合作者多是未经营过餐饮的，我们是主流餐饮的专业队伍，我们有责任把好关，不然到处都会出现“生意做起来了没钱赚”的现象。别人怎么来看大蓉和的先进管理模式和管理方法，没有效益就没有先进性，更没有代表性。
现在从上到下不少人有一种不正确的想法，到新办连锁店工作就应该涨工资，就应该比在成都的拿得多。成都是大都会，经济本身就比较发达，工资标准本身就不低，当我们走向其他城市，尤其是经济欠发达的二级城市，你先把工资在原基础上增加，营业额又不如成都，这个工资谁负担得起？我看到什么地方上班是工作需要，是一种个人升值机会，能保住原工资和奖金就可以了，还想多挣就想办法齐心合力把经营搞上去，再挣一份月奖。如果你提职了，还有职务工资，这才是正路。
大蓉和这几年取得一点成绩，这和大家努力分不开，但少数人头脑膨胀、沾沾自喜、骄傲自满把自己评估过高，不比贡献比待遇，不比工作比资历，看不到整体的力量，看不到机制的力量。我们派到新店工作的大堂经理、部长，许多是刚提拔上来的，有的是新招来培训不久的，进入领导岗位后，不适应的情况太多。有的人工作方法简单、粗糙，有的以为“我是来帮你们的”，用命令口吻讲话，伤害了合作方感情，影响了大蓉和形象。我们每一个人由公司派出去，你的一言一行，所作所为已不代表你个人，是一种企业行为。我们在新的发展时期，新的发展阶段到来时，思想准备不足，说明了我们管理和工作作风有问题，今后必须加强干部队伍的思想教育、素质教育和业务培训，人走之前都要先把思想理顺，不能放任自流。
