如果有一种产品可以把小女孩们的“梦想”变成现实；如果有一种产品能够直接表达这一年龄阶的女孩情感需求；如果有一种产品能够准确反映未成年女性对未来期望的话。这种产品就一定是一个天生丽质、身材迷人、成熟完美的女性玩偶！
露丝·汉德勒发现了玩具市场的“蓝海”，她相信自已的判断不会有错。但她的想法却遭到了身边所有人的反对，大家认为这种衣着暴露的形象更像“供男人幻想”的产物，而不是“供女孩做梦”的玩具。
1958年，在露丝的坚持下，外表酷似玛丽莲·梦露的“芭芘娃娃”获得了专利证书。1959年，第一批“芭芘娃娃”在美国玩具博览会上首次亮相，她们参展的主题是“芭芘—少女的榜样”。但是参展的结果却并没有得到玩具经销商们的认同，大家都还局限在对传统玩具市场的认知中。直到1960年，当少女们在非流通渠道里争抢“小芭芘”时，玩具经销商们才意识到这个巨大的商机，订购“芭芘”的订单也如雪花般地飞向美泰公司。从此，一个不属于儿童的“玩具”改变了整个世界对玩具的认知。
1966年，“芭芘娃娃”的销售业绩占据了全美玩具市场总额的12%！
“芭芘娃娃”用了一年的时间改变了玩具经销商的思想，却在用毕生的时间打造“芭芘娃娃”的品牌形象。
从第一个“芭芘娃娃”诞生之日起，“芭比娃娃”的形象经过了大大小小不下500次的修改，以保持其漂亮、时尚和更加贴近并符合时代节拍的审美特征。每次修改前，美泰公司都会慎重选择一位能够代表时下特征的偶像作为参照物，比如最近的一次修改就是以美国著名华裔运动员关颖珊为原型的。
美泰公司曾经做过统计，一个11岁的美国小女孩可能同时拥有10个“芭芘娃娃”。在“芭芘”的“粉丝”群里，还有超过数百万的美国成年女性也是“芭芘”的购买者。为了满足全世界不同肤色、不同文化、不同背景的个性需求，到目前为止，“芭芘”的“职业”已经达到80多种，有医生、宇航员、女警、运动员；“芭芘”的身份背景也不尽相同，有公主、仙女、贵族、政治家、海滩女郎和普通市民等。“芭芘”千面女郎的形象一方面让小女生们感到高不可攀，遥不可及；另一方面又让她们觉得近在咫尺、恍若自我。
“芭芘娃娃”还拥有40多种属于自已的宠物；她有自已的名叫“肯”的男朋友；有与她一样漂亮得不可思议的三个妹妹；还有一只叫做“跳舞者”的马。“芭芘娃娃”的服装更是多到无以计算，仅1995年到2010年之间，就有约10亿件芭芘服装在不同的国家里被昼夜不停地生产着，美泰公司平均每年还推出多达92款的新芭芘时装。。。。。
今天，“芭芘娃娃”早已超出了“玩具”的范围。美泰公司在“芭芘”成名之后把更多的时间和精力分配给了对“芭芘文化”的塑造和“芭芘品牌”的推广上。从上世纪开始，“芭芘”在美国人的收音机里就成了美国人每天的必须品。从丹麦歌星演唱的“芭芘曲”到大学、幼儿园里的“芭芘课”；从“芭芘”动漫影视作品到“芭芘”系列故事书；从“芭芘”时装秀到“芭芘”的面部彩妆。。。。。。几乎在我们生活的每一个角落和每一个家庭都无处不在地迷漫着真实的“芭芘”气息。“芭芘”已经变成了一种文化，一个社会现象，一个无法抗拒的时尚潮流和一张植入灵魂的品牌形象。
先确定市场的需求定位，再提供满足目标客户需求的产品，然后打造产品的品牌形象。“芭芘”的品牌战略正是“先有鸡，后有蛋”的概念。
三、品牌策略：先有蛋，然后才有鸡
“芭芘”的品牌模式告诉我们：先开发市场，再创立品牌。
但仔细分析“芭芘”品牌的成功因素，你会发现有一个让我们不可复制的根本问题：“芭
芘”的市场需求是建立在露丝·汉德勒首先找到了未被人发现的市场“蓝海”，而这却是异常困难和难以模仿的。对于绝大多数中国企业来说，“蓝海”只存在于我们的幻想之中，它多少有些机缘巧合的成份，可遇而不可求。
www.liushuye.com处于激烈竞争的传统产业中，想要找到一片没有竞争对手的新市场其实是非常困难的。我们也许更需要的是可以帮助企业冲出一条血路的可行性方案，能够为竞争激烈的同质化产品争夺一份市场份额的品牌策略可能更为实际。
这是个现实而普遍的企业难题，它只有通过创立差异化的强势品牌才能达成。先创立品牌，再依靠品牌的影响度扩大自已的市场份额，正是“先有蛋，后有鸡”的品牌策略。
美特斯·邦威VS海澜之家：先创立品牌，再赢得市场
“不走寻常路！”是美特斯·邦威的广告词；
“男人的衣柜”，是海澜之家的品牌诉求。
“美特斯·邦威”和“海澜之家”都是服装品牌，都处在竞争最为激烈的服装行业，不
同的是“美特斯·邦威”走的是大众时尚休闲路线，而“海澜之家”走的是提供男性服装一站式购买服务的专业化路线。
创立于1992年的美特斯·邦威，目前在全国各地已拥有了2000多家专家店，每年设计的新服装款式多达3000余种，全年供应服装总量超过5000万件（套），年销售收入40亿元左右，平均毛利率近40%。目前，“美特斯·邦威”在中国的市场销量占全国休闲服装总销量的0.95%，这一数据在国内所有休闲服装企业的销售业绩中一直都是名列榜首的。
美特斯·邦威的成功，得益于其与众不同的经营模式和品牌策略。公司创造人周成建提
出的“虚拟经营”模式，简单地说就是“去掉两头，只留品牌”。所谓“去掉两头”指的是美特斯·邦威不从事服装生产，也不把主要精力集中的市场营销上。美特斯·邦威的所有成衣加工生产、物流仓储，甚至销售渠道全部100%外包。在终端销售方面，加盟经营的比例占了9成，美特斯·邦威直营只占1成。加盟商加盟后，店内商品全部由美特斯•邦威提供，25％的销售收入归加盟者，75%归美特斯·邦威。这种利益分配方式让美特斯·邦威从生产加工、储运中转和终端销售等环节中轻松剥离。既实现了公司对社会资源的高效整合，降低运营风险和资金压力，又可以把生产加工商、销售加盟商和美特斯•邦威链结成目标一致的利益共同体。
美特斯·邦威可以把绝大多数的精力和资源全部集中在品牌建设和品牌形象的塑造上。在“美特斯·邦威”统一的品牌平台下，周成建知道自已只需要扮演好这条产业链的“链主”角色，控制好整个产业链的中枢，在品牌塑造、市场企划、产品设计和品牌形象推广与维护等四个方面深耕细作就足够了。
“海澜之家”的品牌战略和企业运营模式与“美特斯·邦威”完全一致，但海澜之家
却把客户锁定为“男人”的细分市场之内。在任何一家海澜之家的门店里，你都可以找到“男人”想要的任何一种服装类型，从西装、夹克、大衣，到羊毛衫、衬衫、Ｔ恤，再到领带、皮带、围巾，甚至袜子和内裤。这也正是“海澜之家”的专业化差异特点所在：为“男人”提供从正装到外延服饰等系列货品，免除了消费者多店购物的繁琐，构建便捷型全程一站式消费服务模式。
