制造商与经销商的关系可以分为三个阶段：蜜月期，乏味期，疏远期。蜜月期的经销商充满了对制造商的憧憬，双方得到了原来不属于自己的东西，而自己并没有付出什么，当美好的希望变成日常的柴米油盐，乏味期开始了，总有一方对另一方不满，不满的一方便主动与另一方疏远直至劳燕分飞。对于渠道管理，如何让乏味期变得有滋味，成为巩固销售渠道，稳定销售的重要课题，渠道管理，“管理”不如“激励”。
实践中，企业并不缺少对经销商的激励，只是大多数企业缺少对激励手段的选择与实施的系统规划，导致企业对经销商实施激励应采取全方面策略，既要考虑效果，也要节省成本，我们推广三板斧的激励方案：适销的产品，个性化政策，适时的宣传。
首先，对经销商划分激励等级，激励等级是考虑经销商资信，市场潜力，专营性，销售能力等原因后的综合指标。
某公司经销商激励等级划分评价依据：
激励等级将直接决定经销商在获取企业激励资源的优先权。
下面介绍企业常用的激励手段：
一）适销的产品
通过对经销商的调查显示，适销的产品对经销商销量的支持力量排在首位，企业提供适销的产品可以选择如下两种方案：
1）根据经销商及销售中心调研意见开发适销当地的新产品
2）通过与经销商进行沟通，在现有产品中选择适销当地的产品
企业开发一款新产品往往是比较慎重的，要考虑到开发周期，技术资源，投入产出比等多方面因素，虽然根据当地需求研发新产品的效果会立竿见影，但企业从风险控制的角度考虑可能会采取与实力雄厚的经销商合作开发的模式，即经销商承担一定比例的开发费用，制造商投入技术力量研发，适销产品的激励本质是资源配置，激励的根本目的是为经销商创造利润，为经销商创造利润最直接的手段就是根据当地需求开发适销当地的产品，考虑到产品的时效性与区域性，实际执行时经销商对市场的把握程度，对政策法规的预见性，对终端客户的影响力都将决定产品的市场需求。
二）个性化政策
对于经销商数量较少的企业，在精力允许的前提下最好能针对每家经销商及经销商市场制定个性化的政策，如果经销商较多可以分类制定或选择重点经销商制定，毕竟完成实际销量80%的是只占总数20%的经销商，保住这部分经销商的销量就是保住了大部分市场份额，个性化政策的制定首先要明确企业对经销商的期望，是防御性质还是进攻性质，其次要计算边际利润，只有保证了双方的利益才能保证合作的长期性，第三要规避风险，任何政策的实质都是企业与经销商的双向承诺，企业必须保证能够兑现所有承诺，同时导向经销商的承诺，向着企业的期望的方向发展。
政策还要特别关注对经销商销售过程进行激励，对过程进行激励有以下优点：
1）及时收集销售信息，出台补充协议弥补政策的失误
2）避免经销商因为无法实现最终目标而放弃阶段性机会
举例，某公司年度返利与季度返利的成辅关系：
5.3年度返利额度
乙方全年销量达到或超过400台，则从2010年销售的第一台开始，享受开票金额的2%/台的年度返利，2011年初兑现；全年销量低于400台，则没有此年度返利；
5.4季度返利额度
乙方每季度销量达到或超过100台，则享受开票金额的1%/台的季度返利，次月兑现；单季度销量低于100台，则没有此季度的返利；（季度返利与年度返利可以累加计算）；
个性化政策还包括对经销商存货水平的维持政策，存货水平反映了企业对经销商的期望与信用度，与经销生活资料不同，经销生产资料的经销商往往更希望获得较高的赊销存货水平，较高的赊销存货水平能使经销商快速供应市场，较大规模的产品展示也有利于经销商在视觉上对顾客造成冲击，但企业必须将赊销存货水平与经销商指标联系，同时，为维护企业的资产安全还要考虑经销商的资信情况，公平、科学的存货水平能最大效率的使用公司资源，激励经销商销售完成企业指标。
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