企业习以为常的业务员“放养”方式，让业务员个个列土封侯，但人人都当官、个个干不好。“新兵蛋子”参与市场管理，越管越乱；“老兵油子”充当着教练员，胡乱指挥。
国内企业对业务员管理大多采用“放养”方式。
业务员分散到各地市场，一人负责一片区域。区域或大或小，或贫瘠或富庶，在自己的一亩三分地里，业务员“一脚踢”，事无巨细都要管。人人都是诸侯，个个列土封疆。
一般有两种“放养”形式：
一种是常驻各地分公司或办事处，这类业务员戏称自己是“完全放养”。
一年之中，只允许偶尔回家。除了休假、述职、回总部开会等少数机会，基本上是扎根于当地。有人甚至是今天招来，明天就上了战场。
另一种是每月下去“跑市场”的，属于“部分放养”。
月初从总部出发，写好了计划、带着任务下去，直到月末才回来，一般出差天数每月也要在20天以上。
在市场上，成千上万的业务员就是如此劳碌奔波，这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过，习以为常的事未必就是正确的。
老总的困惑：业务员价值何在？
一位企业老总向笔者谈过他的困惑。
“营销总监天天向我要人，每次谈完工作肯定扯到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务员，逼着公司增派人手”
“就是现在这几十个人，我还觉得多呢。业务员在市场上有睡大觉的，也有游山玩水的，有的区域长期空缺业务员，代理商也卖得很好。我看业务员没有他们说的那么大价值，少用几个完全可以”。
这种想法并非个案，企业在市场上没有业务员不行，人多了又觉得浪费。一个业务人员一年就要好几万的费用。有百八十个业务员，就要花近千万的费用，着实让企业心疼。
最关键的是，业务人员的价值比较模糊。
在外地“放养”的业务员，各自为战、脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。
即使区域销量有所增长，那也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来，产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入，这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力更大。
一个业务人员一年就要好几万的费用。有百八十个业务员，就要花近千万的费用。在外地“放养”的业务员脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。
营销部的困惑：销量怎么上不来？
业务员长期在外，如何有效管理成为营销部门最头疼的事。
于是，防业务员甚于防贼：
怕他们不出工，实行座机电话报到，业务员到了一个地区，必须用代理商的本地电话打回总部证明，免得他们躲在某处享清闲，虚报差旅费；
怕他们出工不出力，建立市场日志，每天的工作要详细记录，以备公司检查，免得他们应付工作；
怕他们出工出力却不出业绩，又搞了一系列的评比与奖励，每月下发一大堆计划与表格，考核指标多如牛毛。
即使这样，销量增长还是不如人意。部门经理很奇怪，该管的地方都管到了呀，兄弟们也都挺卖力，怎么结果就是不理想？
业务员的困惑：我们学到了什么？
“走出校门直接应聘做了业务员，后半辈子就算废了。”
这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混了几年，好的没学到，吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷，似乎都沾染上了。
年轻的业务人员是一张白纸，遇到老谋深算的代理商，遇到刁蛮计较的客户，不学“坏”有时就过不了关。
在外地“放养”的业务员，多数都是被“以老带新”教出来的，师傅是什么样，徒弟就学什么样。尽管或多或少可以学到一些做市场的技巧，但层次始终无法提高。
而且，由于长期偏安于某一区域，对全国市场、对行业走势缺乏判断，对新知识、新方法缺少了解，来来去去都是那“三板斧”，对业绩增长慢慢变得束手无策。
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