帕特森和格雷尼在他们所作的书籍《影响力2》中揭示了一个“少数关键行为”的理论：“如果你想要改变一个人，你不必浪费时间改变这个人的大部分行为，你只要专注在影响这个人的少数关键行为上，就能够给这个人带来巨大的变化”。同样，在一个企业组织，或团队中，如果业绩不好，你其实不必浪费时间来改变组织中的方方面面，其实，你只要专注在某些组织的少数关键环节，就能够给这个团队带来巨大的变化。
举个例子：在美国发生911事件的时候，大家都知道当时纽约的市长叫什么吧？对了，他叫朱利安尼。他被认为是美国历史上最具领导力的纽约市长。在他上任之前，纽约的犯罪率相当的高，城市的各个部门都想了各种各样的方法来防止犯罪。例如，增加警察，增加巡逻，加大惩罚，就和现在的美国在世界上的军事斗争策略一样。但不但没用，而且而使得暴力犯罪率不断上升。等到朱利安尼上台，他一改以往的作风，先做了一件你想象不到的事情，就是禁止在公共场所里涂鸦，这个小小的关键行为影响了社区的风气，改善了人们的居住环境，结果犯罪率开始下降。这个行动就是我要谈到的“少数关键行为”。
因为我是比较专注在电话行销团队的管理，所以自然把这个心理学上的防线都聚焦在这个领域。我发现很多的管理者找了很多资料，也上了很多的课程，试图来系统地学习管理团队的技巧。但可惜的是，从来没有人教会他们在什么样的境况下，面临什么样的任务，面对什么样的人，首先应该必须在第一时间要采取的关键行动是什么，而且我相信我一旦开始采取这样的行动，我的电销团队业绩就会发生巨大的变化。
现实中的团队管理者难道不是天天在面临这样的抉择吗？系统知识和理论谁都懂，但真正能在动态的现实中把握关键的能力又如何培养？这是我新发现的一个课题，也觉得应该是目前在国内的呼叫中心/电销行业所必须注意培养的能力。但目前好象没有人教，一切都靠领导者的本能和经验积累而成。就好象多年行医的老中医，看你的脸色，就知道差不多你最应该先解决的是什么病。
但不论如何诊断，我认为首先必须建立在你必须清楚管理好电话行销团队的几个大的方面。
比方说：人员的招聘；
如果你把握好招聘环节，一开始就找到具备电销特点的人，那无疑为你的团队能承担超强的业绩指标奠定了良好的人力基础。所以这个环节的知识和实践经验大家一定要学习。
又比如：
电销话术或脚本的设计和不断修正：有很多的朋友可能会问：“陈老师，你怎么不说第二个重要环节是培训，你自己不就是做培训的吗？”不好意思，我其实不太喜欢别人叫我是专门的培训师，我觉得我现在合适的身份应该是企业的顾问或操盘者才对。大家有没有发现，如果你是电销负责人，你说你光弄出个话术，但不给大家培训，就让大家开始拨打。你觉得这样的话术可能有效吗？所以，我认为你既然设计出话术，要执行话术就必须培训，培训就成为和话术工作中的自然的一个部分了，培训应该是每个管理者必须具备的能力。
接下来重要的部分就是绩效考核。
既然是基于绩效的考核，那么你首先必须知道衡量一个电话行销组织具备那些的KPI。
比如一个OUTBOUND的团队，如果一个人电话通话时间一天没有3.5-4.5小时，就说明活动量是不够的。如果一天没有接触到20-35个准客户，那也说明这个活动量和名单的质量是差的。这就是每个管理者都必须掌握的基本衡量指标。你只有这样，才知道你的电话行销团队是否正常，是否还有潜力可挖。
当然，还有很多环节大家一定要掌握，比如团队的激励，组织规模的设计、现场的管理方法这些都是每个电话行销管理者必须懂得的知识。这些绝对不是理论，而是必须你练习才能熟练掌握的。我在我的电话行销管理课程《打造电话行销精英团队》里经常把工具给学员练。比如开始学PRP业绩检讨的时候，一个个很骄傲，不就是和组员谈话吗？上来一开始还能很好的正面的开场，到后来就开始自由发挥，本来想好好鼓励落后分子，结果越说越离谱，完全没有了应该具备的专业沟通流程。所以毫无疑问，学习与实践一定要密切结合，而且一定要反复演练。
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