为何中国企业在同一个问题上跌倒
首先我认为，产品策划是一种典型的战略性营销行为。如果你不赞同这一点，也很正常，因为你和多数中国企业（尤其是中小企业）一样，是把它当作战术性行为对待的，而且为此你还在沾沾自喜：
原因一，中国市场的需求，在相当长的时期内，基本上属于大众需求，由于需求问题增长快并且巨大，企业只需要对产品进行战术调整，就足以应对竞争需要并创造良好业绩。
原因二，有跨国公司作为模仿对象，企业所谓的产品策划无非是面上工作，不需要太多的专业支撑。灵光一闪，个把创意，就能派上大用场。即使是所谓的优秀企业，也无非是在局部实现创新，基本上不需要什么整体突破。
在此前提下，中国企业与跨国公司的巨大差距，反而成为中国企业的优势。所以，我们一方面尽情免费享受跨国公司提供的便利，另一方面又怎么也弄不明白欧美等国为什么总在知识产权上，对我们没完没了。
所以，中国的企业一直错误地认为：所谓的“产品生命周期”，是指对一个产品从产生到衰退的生命过程，坚定地认为它只是一个单纯的产品概念；而丝毫不认为，它其实是产品围绕一个具体的市场需求，完善、丰富和升级的过程，是需求管理和市场观念。
于是，这些企业营销出问题，真正原因是在产品变得强大之后，忽略了市场需求，产生了产品崇拜，以至于企业因产品而兴，也因产品而衰。表现在于：它是金牛或者是瘦狗，主要取决于营业额；它是明星或者是儿童，则取决于其市场的增长速度。
所以，对于新产品本身的策划，无论是教科书或者是汗牛充栋的实战性文章，本文不再重复，它也不是本文讨论的重点。我假设你所有的问题都已经策划到位，你的产品已经成了“会说话”的产品，整体而言，这只是万里长征第一步。
如何塑造成功的产品战略，如何保证真正领先的产品力，我用几条基本线索（也称之为产品图谱）来详细描述。
锦囊一：高筑墙
行军路线：主导产品——声誉产品——产品声誉
打造一个产品的最终目的是支撑品牌，或者成为品牌产品。虽然企业不同，目的差异也很大，但有一个基本的路径是：新产品—主导产品—声誉产品—产品声誉。区别只是不同企业达到的层次不同而已。
一个列入计划、认真打造的产品，最低限度也应成为企业主导产品；如果它在市场上表现突出，它将成为市场的主导产品；如果再突出一些，它将成为有影响的产品，甚至让竞争对手望而生畏、让消费者追捧的产品，这个产品就是声誉产品；声誉产品不仅自己表现突出，还能为企业的所有产品带来声誉；而当企业的所有产品都拥有声誉时，那么，这个企业的品牌就具有了品牌价值。
从常规上说，企业的产品策划，就应该循着这个路径进行。
一个新创立企业的崛起，通常与一个声誉产品的横空出世密切相关。
而为了催生这个产品，企业可能已经苦苦“煎熬”了很多年。
福特曾3次创办汽车公司，直至推出T型车，福特汽车公司才赢得在汽车行业的地位。黑色的T型车是福特的第一个声誉产品，尽管福特随后推出了无数款成功的车辆，但公众难以忘怀T型车。
生产糖果的福建雅客食品公司有数千个单品，但企业业绩不佳。直到策划专家策划的“雅客V9”横空出世，企业的格局才开始改观。“雅客V9”就是该公司的声誉产品。
而当一个企业接连不断地推出声誉产品时，企业就获得了产品声誉。
红烧牛肉面是康师傅的第一个声誉产品，当康师傅持续不断地推出“小虎队”、“面霸120”、“福满多”、“好滋味”等多个声誉产品时，它就获利了产品声誉。消费者会说：“康师傅的产品都不错啊！”
推出一个声誉产品并不难，曾经辉煌过的企业基本上都能做到这一点，但持续不断地做到这一点就很难。春都推出的普通肠，销量巨大，但当双汇不断推出“王中王”、“马可•波罗”、“金双汇”等声誉产品时，双汇就赢得了产品声誉。
www.liushuye.com当消费者越来越多地“把知道变成消费行为”时，在足够的营业额和稳定持久的品牌知名度的支撑下，品牌声誉也逐渐实现了。
我们一直认为，声誉产品和产品声誉是品牌声誉的基石。
锦囊二：广积粮
行军路线：单品突破——品种丰富——产品结构
单品突破：成功的起点
无论怎么强调产品在营销中的作用，都不会过分。在发达国家甚至出现了4P向1P（Product）集中的倾向。
消费是不断变化的，产品也必须不断更新。按照正常逻辑，能够洞察消费变化，并能够适时研发且成功推广新产品的企业，将主导新一轮的竞争；如果能够持续洞察消费变化，并引领推广的话，企业将持续领先。
人们都说，领先者如果不犯错误，挑战者是不会有机会的。事实上，领先者的傲慢或者效率低下，总会给挑战者以机会。其中，单品突破就是企业走向成功的起点。
企业为什么需要单品突破，而不是群起而攻之？
1.这是企业资源有限决定的。
单品突破并不意味着只做一个产品，而是集中所有产品的资源主推一个单品。这就像你攻城，其实并不需要把所有城墙轰倒，只需打开一个缺口，就可以拿下整座城池。而集中所有资源打开一个缺口，才能保证更强的攻击力。
2.这是由消费者的心智决定的。
企业一亮相就想让消费者记住众多产品，很难。但是，让消费者记住一个产品并不难。所以，要占领消费者的心智，提供太多的选择会适得其反。因此，即使有能力、有资源同时主推多个单品，最佳方式仍然是一个接一个地推，而不是群推。
3.这是由市场结构决定的。
单品突破的“单品”往往不是模仿对手的主导产品。模仿对手通常只能骚扰对手，无法撼动对手的地位，因为哪怕你比对手做得更好没有意义，最多获得“××第二”的荣誉，无法超越对手。
单品突破所选择的“单品”，应该具备两个特点：
一是对手没有满足的“潜在需求”，这往往是对手的软肋；
二是这种需求开发成功后，必须有巨大的市场容量，因为单品突破必须有足够的销量支持。
而且，“突破”时还要求必须有“迅猛而强劲”的推广，而不是让产品自然销售。
“迅猛”要求速度快，10分钟烧一壶开水，通常比2小时烧一壶开水更节省能源。在半年内推广成功，比两年内推广成功更节省费用。“迅猛”还能够达成以下效果：一是在对手还来不及反击和模仿的情况下，迅速取得成功；二是迅速成势，势既是给对手，也是给渠道和消费者以压力。
产品组合：实现家族化
一个富有战斗力的产品群，不是一群小批量产品的组合，不是众多“大单品”的组合，而是“大单品＋小批量产品群”的组合。
