制造业关心的是降低成本，保证质量，稳定生产；服务业关心的是顾客的问题和市场的需求，在乎商品是否能解决顾客的困难，质量与功能是否符合顾客的需求
20年前，一台微波炉就要近5000元，而现在基本不足500元，到底谁正常？
曾经，长虹使买彩电像买衣服一样容易，格兰仕使买微波炉像买拖鞋一样容易，当年，他们洞察商业社会的本质，率先依靠规模优势和价格利刃，抢得了行业先机，而如今，曾经风行的价格战，却使无数企业陷入困境。
制造业的出路到底在哪里？这是一个企业普遍关心的话题。
更为严重的是，2007年以来，中国制造业环境正发生巨大变化：成本上升、人民币持续升值、国家出口退税政策和加工贸易政策的调整、国外贸易壁垒日渐增多，很多制造型企业已面临生死抉择。
在这一背景下，从“中国制造”向“中国服务”的转移，不仅是必然趋势，也更是主动抉择。虽然凭借低廉的人力成本，“中国制造”开始走向世界，但中国制造对能源的高度依赖性，正成为影响其持续能力的重要因素。而且，在产业链的低端苦苦挣扎，知识产权和反倾销等也是其发展的重要障碍。
当低成本、价格战这些曾经无往不利的手段失灵，随着制造业整体利润的下降，制造业纷纷开始打出“服务牌”，“一个以产品为核心，以服务赚利润”的新中国制造模式正在孕育、产生之中。
但制造是容易的，服务是困难的，转型也是不易的。
格兰仕的信号
格兰仕堪称是中国制造的一个缩影。当格兰仕陷入困境，中国制造的模式似乎已经走到了尽头。
2007年对格兰仕来说颇为伤戚。先是格兰仕集团副总裁曾和平在央视《对话》节目中大爆猛料，“格兰仕现金流一度紧张，格兰仕不懂现金流管理”。其后，原本已离开格兰仕多时的家电业“铁嘴”俞尧昌戏剧般复出。格兰仕内部人说，俞尧昌上演的是一出“义无反顾、单骑救主”的悲情戏。“世界工厂”的光环渐次消退，格兰仕已然回归基本面。
顶着“价格屠夫”的名号疯狂攻略，不知不觉中，格兰仕也断送了自己的财路。“500台的产量，就用300台保本经营作为定价策略，”俞尧昌回忆，“每次降价的幅度在40%左右，3-5次下来自己也相当痛苦，但只能硬撑着。”曾经一度，格兰仕每台微波炉只有5毛钱的利润。
“要规模还是要利润？”这在格兰仕根本不是个问题。一位原格兰仕高层分析，梁庆德以OEM创办格兰仕，当时市场环境只能选择价格战，“如果历史再给格兰仕一次重来的机会，价格战还会是其主导战略”。
但是基于价格战的反思一直在继续。梁昭贤坦陈，格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50%以上的市场，但利润率仍只有3%，做到这个份儿上之后要再想靠打价格战消灭对手肯定对整个行业都将是致命的。
事实上，格兰仕所遭遇的问题正是“中国制造”普遍面临的困境。
——日本吉田公司生产的YKK拉链一米能卖到15美元左右，而在浙江义乌，生产的拉链一米只能卖7角人民币；美国的“芭比娃娃”玩具在中国市场的售价329元人民币，代加工的生厂家每加工一件仅得加工费4元人民币。
——世界上很多知名服装品牌的产品在浙江生产，说明浙江已经具备同质的生产能力。去年，浙江全省服装的出口交货值达到518亿元，居全国前列，但出口平均单价仅为3．7美元。
——5欧元一双的皮鞋廉价不廉价？廉价，但廉价得近乎贱了。没有赚到钱，还要被人诉讼倾销，一把火烧掉了温州人15万双皮鞋。浙江生产的摩托车只有人家一只鞋的价格，价格贱得很沉重。
——每台出口的笔记本电脑平均售价是700美元，但中国的笔记本电脑组装企业每台只能获取15美元的利润。
——目前世界上90％的DVD播放机是由中国制造的，但是国外企业掌握着所有的相关知识产权。如果按照美国零售市场价格计算，每台DVD播放机售价中有三分之一是付给飞利浦、索尼、先锋、NEC、松下、东芝、JVC、三菱和杜比实验室的专利费用，这也不难理解为什么有的中国企业会抱怨“我们卖得越多，赔得越多”。
www.liushuye.com中国当前的经济发展模式是，以低成本为核心竞争力，在海外进行设计，很多核心的元器件依靠进口，利用国内廉价劳动力进行组装，而且国内工厂面临的环保问题几乎可以忽略不计。从过去十几年的成绩看，中国已经把这种经济发展模式发挥到了极致，但是，如果面向未来，这种发展模式几乎已走进了死胡同。
有专家慨叹：中国制造之痛就在于，在技术上没有自主权，在标准上没有制定权，在价格上没有控制权，在分配上没有话语权，在附加值上没有收获权。
制造业关心的是降低成本，保证质量，稳定生产，让顾客持续上门。虽然也做研发与创新，但目的在改善生产技术、提高产能和质量，以及降低成本和不良率，只顾提高产品竞争力，忽略价值、应用和服务的创新，未提高企业获利能力。
制造业的迷失是把注意力完全放在产品与生产上，未兼顾市场和交易对象，以及交易的通路和媒介，忽略生产之外的利润，也就是把目光放在供给层面，忽略需求层面和交易层面，不识服务的意义。
海尔的困惑
2007年9月，一篇《海尔“死”了》的文章在网络迅速流传。
“怀着对旧谊的惦念，又买了一台海尔空调。然而迎来了粗鲁、缺乏训练和责任感的安装工人，告诉我海尔已经放弃了‘真诚到永远’，目前海尔只是一间工厂了。”
“‘真诚到永远’作为用户和海尔之间的共同语言已经被海尔单方面修改了涵义。离开了维修和安装的接触，我们任何一位用户也不应苛责海尔在产品上有太多的创新优势，因为毕竟这不过是普通的家用电器，于是海尔和其他厂家的区别也不存在了，于是海尔‘死’了。”
“海尔也许发现当初的承诺成为了后来的负担，而卸载就成了自我谋生的出路。其实恰恰相反，这种放弃承诺自我逃生的行为更加使客户疑惑。海尔既然曾经定位为高端产品，定价也比同行高出许多，就应该勇敢地让客户承担服务费用。为此海尔就应当在研发和功能方面投入更多，同时在产品系列上面进行收缩，更不应该在‘洗衣机洗土豆’的故事上面自恋不止。海尔要么就在所有品类上只生产高端产品并保持承诺不渝的服务，要么就做一般的大路货追求低成本，靠量求生。”
靠一个亲身经历断言海尔“死”了多少有些武断，但其所提出的问题却令人深思——不要简单地以为制造企业服务就是简单的产品送服务，这种模式过去服务意识淡薄的年代或许还能有些作用，如今这种方式不仅不会帮助企业，反而可能把制造企业的资源耗光。
曾几何时，对中国企业而言，海尔几乎成了“服务”的代名词，其所提出的“真诚到永远”广为深入人心。
为了“真诚到永远”，海尔对售后服务进行了标准化、程序化设计，并以科学严格的监督考核体系为保证。因此，当人们提起海尔，能够自然地联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。
