中国管理30年的变迁，就是一场惊心动魄的“幸存者”游戏，是一段“吹尽黄沙始得金”的历炼，在仰慕于幸存者金色光环之时，我们不可忘记，那些纷飞的沙粒并未遗落，它们就铺在我们的足下，时时硌着我们的脚底，警醒着我们正确的道路通往何方。
让我们穿越波澜壮阔的中国管理史卷，去甄寻那些珍贵的沙粒，在反省中汲取到前行的力量。
“承包大王”不堪重负
今天的中国企业家，很多都有浓厚的个人英雄情怀，取得了一些成就就过分自信，盲目夸大个人的力量，走入经验主义、理想主义的迷局。我们不妨回头看看当年的英雄马胜利的悲剧。
1984年，马胜利承包河北石家庄造纸厂，根据市场需求采取一系列新的措施，厂子顿时有了活力。“马承包”很快名闻天下，全国掀起了“向马胜利学习”的热潮，他提出的“三十六计”和“七十二变”承包思路成为国营企业摆脱困境的灵丹妙药。
1988年1月19日，“中国马胜利造纸集团”成立，马胜利承包了20个省的100家造纸企业，他一人担任100家分厂的法人代表。1990年石家庄造纸厂亏损300多万元；1991年5月，马胜利造纸企业集团解散。1995年，马胜利被免职退休，不久石家庄造纸厂资不抵债申请破产。
在北大纵横管理咨询集团首席合伙人王璞看来，这是承包制PK股份制，承包制败下阵来。马胜利的失败充满了时代的悲剧性，体制已然注定“神话”不会长久。而且，变革必定要触动一些人的利益，自然会遭受到一定的抵制。在变革的同时如何巧妙平衡各方利益，这是后来者应该掌握的一门学问。
马胜利身上有着中国企业家至今难于摆脱的个人英雄主义，过于骄傲自满，缺乏创新，总相信过去的经验可以解决未来的问题。
马胜利还体现了中国企业家一大通病，头脑发热盲目扩张，只想着承包潜力很大，却忽略承包速度过快数量过多，早已超越个人管理能力。
“一代标王”速生速死
“兵马未动，广告先行”，过分放大媒介宣传的作用，豪赌广告一招鲜，在今天中国企业界，依旧盛行。看看中央电视台奥运频道，各式各样的运动服装品牌真金白银在这个平台上轰炸，谁敢断言他们中间不会重演昨日爱多的故事？
1995年7月，胡志标和好友陈天南成立广东中山爱多电器公司，生产当时刚刚兴起的VCD。当年10月，胡志标豪赌一把，把他千辛万苦贷到的几百万元除了留下买原材料的外，一股脑儿投进中央电视台，买下体育新闻前的5秒标版。爱多的名声在全国迅速打响。
1996年夏天，胡志标用爱多的全部利润450万元找国际影星成龙拍了一条广告。揣着这条广告片和8000多万元经销商的集资款，胡志标走进了中央电视台梅地亚中心。1997年，爱多的销售额从2亿骤增至16亿元。当年11月，爱多以2.1亿元的出价获得了中央电视台第四届“标王”，全国轰动。
但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机。
1999年，陈天南与胡志标股权之争严重打击了爱多。2000年，爱多负债高达4.15亿元，被破产清算。
王璞说，爱多是盲目的广告把企业和产品催熟，但股东之争最终导致早熟变成早死。
爱多过分突出广告的作用，注重知名度放大带来的短期效益，盲目依赖单一广告策略，却忽视品牌的长期建设。
爱多的速生速死，是草莽英雄“机会主义”的浓缩。企业重视把握市场机遇，快速推销产品，却无人关心长期的发展战略与科学管理。
重视科学的财务管理制度是爱多给予其他企业的一大启示。不知道自己有多少钱，不理会自己背了多少债务，不计算产品的利润，任何营销计划都不考虑财务因素，这样的企业焉能不亡？
德隆军团土崩瓦解
在资本追逐利益的天性驱动下，现在的企业很容易走上产融结合的道路，但这条路更容易让企业忽视实业造血能力、忽视高资产负债率的财务风险，迷失于产业结构失调的歧途。德隆早已给我们写下了产融结合血的教训。
www.liushuye.com1992年，远在边城乌鲁木齐的唐万新倒卖原始股积累了自己的第一桶金。此后，唐万新成立的德隆公司先后进入娱乐、餐饮、房地产、农业投资领域。
1997年至2002年间，德隆进行了堪称“大手笔”的产业整合战役，德隆系开始成型。2001年，德隆打造出类似金融控股公司的平台，实现了对金新信托、新疆金融租赁等众多金融机构的操控。在上海友联的操控下，德隆推出一系列金融新产品，但这些金融产品在德隆资金链绷紧的压力下逐渐萎缩。2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，市值蒸发过百亿元，德隆运行崩盘。此后，德隆资产被托管，悄然谢幕。
王璞以为，先行半步是领先，先行一步成先烈。德隆冒险进入非准入的金融业无异于进入地雷阵，任凭天大本事也插翅难飞。
快速并购扩张赖以支撑的金融链条断裂是德隆全面溃败的直接原因，德隆介入的传统产业整合，投资回报周期过长，而与其融资周期及金融扩张之间的差距始终存在，过于激进的发展模式更是成倍放大这一差距。
多元化结构失调和总体战略迷失是德隆崩溃的主要原因。德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。但德隆虽然规模庞大，却并未建立任何所谓的产业优势，“产业整合”没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础。
公司治理缺失是德隆失败的根本原因。整个德隆只有唐万新一人清楚实业和金融家底的运营状况，重大决策最终变成唐万新一人说了算的困局。
“中药巨无霸”大厦崩塌
企业家独断专行，以个人意志主导企业决策，以“人治”挤压“法治”，监控机制缺失，这种企业目前并不在少数。娃哈哈的宗庆后至今连副总裁都不设一个，不知他偶尔会不会想想三九集团的故事。
1985年8月7日，赵新先受命到深圳笔架山创办南方药厂，成功开发出“三九胃泰”。
1988年，南方药厂产值达到18亿元，利税4亿元。1991年10月，南方药厂更名三九集团。
从1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。由于赵新先太过心急，并购中盲目地吃下了很多“烂桃子”，到1998年，三九的负债率已经高达80%。2000年4月“三九医药”在深圳上市，又在资本市场和互联网大肆扩张，在不到一年时间，成为三家上市公司的主人。
2003年9月28日，媒体披露三九共欠银行贷款98亿元，“讨债大军”纷沓而至。2004年5月16日，赵新先被免去三九企业集团总经理、党委书记职务，一年半后又因涉嫌“向境外转移资产”被捕。
王璞认为，并购要成为一帖企业成长的灵丹妙药还须管理做药引子，这不仅是上一代企业家的宿命，也需要今天企业家觉醒。并购+管理=高速成长。
三九的管理始终停滞在企业家个人阶段，无法形成有效的监控系统。高度人治的结果，使得管理决策随意盲目，内部约束力丧失，个人意志主导资本运营。
内部管理不健全是三九集团衰败的另一大原因，从总部到分支公司共设五级，管理层次多，效率低，在日常运营中，到第三级后总公司就已完全失控，财务管理体系混乱。
