进入三四市场对于大部分行业的强势品牌而言不再是锦上添花的好事，而是取得生存发展以及持续竞争优势的必由之路。
强势品牌如何下乡
——如何从战略上进行系统的策略部署和制定进入步骤
经济危机的大环境之下，很多企业都在寻求新的市场空白点以弥补原有市场消费力下降带来的销售下滑，对于很多强势品牌而言，一二级市场往往是企业的根据地市场，在宏观经济良好向上的时候，虽然很多企业也在年年叫嚣要开发三四级市场，但是一二级市场每年的增长让日子过得不错，也能完成既定的发展目标，三四级市场的进入、开发和发展都没有从战略上、从营销模式上、从组织到具体的进入步骤上作系统的部署和安排，本文就笔者多年的咨询经历，对强势品牌如何下乡问题作系统的分析，并对具体的操作步骤提出建设性意见，以和读者共享讨论。
强势品牌下乡的优劣势分析
（一）强势品牌下乡的优势
1）核心媒体的广告效果，以及长期积累的品牌的知名度
强势品牌在一二级市场取得不错的业绩，能建立企业的利基市场，也有吸引足够眼球的媒体广告在维护和提升品牌形象。大部分行业的强势品牌长期有央视以及地方性电视台的广告支持，虽然其地面的市场操作在三四级市场没有有效的力度，但是日积月累的广告效果还是能使强势品牌有战略地进入三四级市场时奠定一定的知名度基础。比如当麦当劳和肯德基进入三四级市场的时候，广告的效果就对初期的消费者完成了教育。同样，对于早已经进入三四级市场的国际品牌如保洁、诺基亚等，在他们进入三四级市场之处，消费者教育也早通过广告完成。强势品牌企业只需要进行必要的地面搅动，就能很快启动三四级市场，这是优势之一。
2）较为过硬的产品的质量
强势品牌之所以能强势，背后一定有同行业中较为过硬的产品质量作为坚强后盾，企业也有一套从研发到制造完成的产业链支撑，如果是要战略性进入三四级市场，产品质量过硬是必不可缺的条件，加之以良好的品牌知名度，容易达成消费者对产品品质的认可。
（二）强势品牌下乡的劣势
1）目标消费者的定位问题
强势品牌产品定位之初，大部分产品线无论从性能、外观、包装还是宣传都定位在一二级市场的目标消费者，由于中国城乡的差别，消费者在审美上、在接受的推广方式上都存在较大的差异，如果强势品牌基于现有的产品定位运作三四级市场，不做转换，想获得战略性的增量是不现实的。
2）产品的性价比过大，偏离三四级市场的消费能力问题
这点和上一点是一脉相承的，除非是被动地等待消费能力的增长以进入合适的三四级市场，如麦当劳和肯德基都随着三四级市场的经济发展到他们既定的开发市场的模型许可的位置，才开始有步骤地进入市场。如果想积极地进入三四级市场，取得战略性销量以及竞争优势，就需要在洞察三四级市场消费的基础上不断推出性价比合适的产品系列进行运作。
这一点诺基亚就是榜样，两三百元的手机在三四级市场有力地取得了良好的销量和竞争优势。
2）渠道的覆盖不足问题
强势品牌运作一二级市场往往是直供和代理结合，强势连锁终端在消费类产品各行业的崛起，以及竞争的不断加剧，使得强势品牌的渠道模式在一二级市场非常扁平，代理商大部分在向资金和物流平台过渡，市场操作往往掌握在品牌企业手中。对于三四级市场，往往存在渠道不能有效覆盖的问题。
3）不熟悉三四级市场操作要点的问题
即使有网络能覆盖到三四级市场，以往也只是由代理商自己运作，很多企业口头上虽然也倡导开发三四级市场，但是从组织设计上、营销人员的操作习性上、考核的比例上都没有作出战略性的部署和安排，日子过得不错，开发也是长期停留在嘴上而已，真正对三四级市场的终端开发，消费者推广教育缺乏系统有效的经验和能力。
www.liushuye.com强势品牌下乡的策略要点
（一）战略定位上的准备
在当前经济危机的背景之下，在一二级市场多年竞争之下市场的饱和度很高，基于有限的目标消费群体基数，不说获得增长，能维持原有水平都已经做不到，战略性进入三四级市场就是在冬天寻求新的粮食的重要出路。
所谓要从战略上作好准备，就必须是有系统准备的进入姿势，从营销的原点出发，对三四级市场的消费特点做出有组织的研究，对照原有的产品定位以及企业需要取得的市场地位以及销量要求，改变和开发出新的产品系列，再到建立独立的开发三四级市场的组织结构和人员结构，以及合适的渠道模式选择，乃至针对性的促销推广策略，都必须在策略上做足功课。因为环境的变化不仅仅是消费者的变化，同时竞争对手战略性进入三四级市场在大部分行业也是不争的事实。
具体而言，针对强势品牌的优劣势，战略性进入三四级市场需要解决：
·产品的性价比需要符合三四级市场的需求。
·强势品牌进入需要解决品牌问题，如何平衡一二级市场和三四级市场的品牌形象。在一二级市场是名牌，到了县级市场就不见得是名牌，地级市场的品牌建立效果就至关重要。
·营销模式的变化：一二级市场直接操作力度大，渠道下沉之后，中国市场渠道的深度和消费的差异大，营销模式需要转变。
·队伍操作习性的变化：对什么消费者，就需要什么样的思维，特别是一线操作人员如何和渠道和消费者打交道，需要有原有队伍之外的新队伍进行。
（二）市场研究及目标消费者研究和定位
1）宏观上要熟悉三四级市场的特点
目前全国有县级城市2800多个，大约5万多个乡镇，整个市场的空间还是很大的。据统计，近几年来对快速消费品而言，三四线市场平均增幅高达30%，是一线二线市场平均增幅的3倍。2004年我国农民人均纯收入达到2936元，2005年为3255元，2006年为3587元，农村收入的持续大幅度增长带来消费呈现持续升温态势。
当农民人均收入达到3000元左右时，基本生活支出约占纯收入的一半左右，农民有一半的剩余资金用于发展型、享受型消费。我国农民收入在达到这个临界点后，农村消费呈现快速增长的趋势。
要真正有效运作三四级市场，原有以一级市场作为中心造势、二级市场取量的操作模式需要下移，转变为以地级市甚至是核心的县级市场为中心造势、周边取量的模式，这在渠道的选择以及和渠道的合作上、对销售人员的要求上都有根本上的区别。
2）微观上要了解本行业消费者的特点
以往由于战略中心所在，大部分强势企业对三四级市场很少有包括研发和营销的系统市场调研进行。
笔者咨询过的一家国内知名玩具企业的经历就很典型，研发部门的主力都是香港的资深人士，对美国日本的玩具前沿消费和产品头头是道，但是从来不走国内的三四级市场，只逛逛北京、上海、广州等大城市市场，二级市场都很少去，在一二级市场都是国外玩具品牌的天下的前提下，企业的销量5年来都没战略性突破。其实该企业的企业家很有眼光，没有像大部分的企业一样重心在海外的代工上，而早早定位于国内的玩具市场，如何结合国际玩具的动向和国内消费的特点就是核心所在。该企业的销量的60%来自三四级市场，而研发部门对三四级市场却外行，研产销不能打通正是该企业5年左右时间不能有效突破5亿销量的瓶颈所在。这就是企业在战略上没有有效地重视，导致人员配置和管理策略的不足。
