大企业病，是最近被频繁提及的话题。中国最大的PC企业联想，则成为国内第一家直面大企业病的企业。
有人说，大企业病几乎是所有企业成长壮大过程中，必经的阵痛与角色宿命。它的存在与企业是否成功与优秀无关。理论界尚无将大企业病消灭在萌芽状态的明确方法。中国拥有联想这样规模的优秀企业至少有上千家。可以肯定，他们同样正在承受大企业病带来的苦痛。因此，联想发现与解决大企业病的办法，对于产业界富有十分重要的意义。
记者：联想为什么愿意公开提出自己得了大企业病？
杨元庆：大企业病不是原来没有，是在市场环境不好的情况下，更容易暴露。现在联想遇到的市场情况不是很好，有些东西就暴露得更加清晰，更加明确一些。就像行船，原来是比较高水位的行船，暗礁在下面，船可以照常行驶。市场情况不好，水位降下来了，暗礁就露出来了。暗礁就是这些大企业病的具体表现，如果不把它炸掉，企业不能顺利行船。
记者：大企业病的具体症候是什么？
杨元庆：比如工作效率降低，尤其是客户的问题不能得到及时的处理和解决。各个部门各自为政，形成一堵封闭的墙。而客户的问题往往是提给联想整个界面的，大家一看这个问题牵扯到的部门太多，不是将这些信息转到其他部门去，就是搁着。这好像也没有什么错，但企业运转的效率却降低了。
沟通的问题，很大的程度上是最高层沟通的问题。企业高层变得越来越有面子，我不会轻易、不会主动找别人，等着别人找自己来沟通。下面反映的问题得不到具体的解决，下边也会不爱提了，大家就越来越惰性。
记者：为什么这些问题偏偏会在大企业里出现？
杨元庆：小企业的时候是生存的问题。而在大企业里人有安全感，变反而是不安全的，这就会形成一种惰性。举个例子，1996年我们搞万元奔腾的时候，当时一个竞争对手在京交会上想阻击我们，联想是奔腾75，对方用了奔腾100，也是万元。我们的几个人得知情况后连夜跑到采购员家里紧急研究对策，上奔腾120回击对手。当时连芯片标牌都需全部重新做，但我们却在三天时间里采购了所有配件，还做出来三百多台机器。三天的时间为什么能够使不可能变成可能，是激情使然。
如果我们现在做这样的一个决定，下面得做很多的调研，上面准备好哪天开会，哪天座谈，哪天最后拍板。这就是两种不同的感觉。
记者：这种激情还体现在什么方面？
杨元庆：敢于承担责任，有信心地迎接挑战。我们很高层的干部也不一定能做得到。公司要决定怎么样我就怎么办，是在站位。去年我们遇到了来自市场的挫折与挑战。大家就对今年的目标定得非常之保守。但如果我们连续两年小步徘徊，我怎么向下边的员工解释，我们这个产业还是充满活力的产业？我们这个公司是一个充满活力的公司呢？
大企业病还体现在我们上上下下缺乏谦恭的态度。的确有些人觉得我们是老大了。对联想的业务员，有句形象的比喻：在柳总的年代他们把我们当成哥们，到杨元庆和他们做业务的时候是朋友，到了现在的时代就是领导。挺形象的，我不怕揭家丑。
记者：联想是怎样医治自己的大企业病？
杨元庆：从最高层开始。开务虚会，每个人都得检讨自己，找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。沟通的时候的确发现了问题。比如就对另一个提出：“你就是好拿架子，难以沟通。”我们就让他在房间里边放一面镜子，经常看看自己的样子。对别人斤斤计较，太算计的人，我们就让他每个月非得要做两件和你工作完全不相干的事，把它列为这个人的工作目标。每个人都必须真诚地想办法，找到自己最难突破的一点。
记者：为什么非得从上层做起？
杨元庆：因为大企业病的根源在这个地方。下面为什么不敢反映问题？不愿反映问题？是因为反映了问题到了上层就成了瓶颈。我们现在鼓励下面的人直接找到能够解决问题的这个人那里，叫做“推门运动”，推门就说，不让问题被踢来踢去。
www.liushuye.com记者：听说因为大气候不好，你没有参加央视年度经济人物的评选。我知道你有辆奔驰车，你却故意不开？
杨元庆：那辆奔驰是去年分拆的时候买的。公司是出于企业形象的要求考虑的。我对这些方面从来不是很介意的。我自己开的车是本田雅阁，开了许多年。奔驰买了以后，正好遇到去年经济形势不是很好。退也不好退，只有放着。大家都在强调创业精神，老板反倒在这样的时候换车，会给大家一些好的影响。我不知道你们怎么看这个问题，我在这上面还是很慎重。尽管我不开这辆奔驰省不了费用，但是还能表明我的一个态度。
记者：到今天有什么明显的变化吗？
杨元庆：至少大家都知道联想在向大企业病开火。过去我们是岗位责任制，知道自己的责任是什么，工作流程是什么，然后按部就班地进行。原来部门与部门之间，岗位与岗位之间是封闭的，一成不变的。现在变成了客户导向，开放了。自己的价值一定要体现在客户那儿，如果不知道自己的客户在哪儿，不知道自己给客户提供的增值在哪儿，你的岗位就别想要了。
记者：与医治大企业病共同进行的，还有什么？
杨元庆：第一是适应冬天，第二是在冬天清理病毒（大企业病），第三是为开春做准备。
我们原来高速成长，每年超额完成任务，不知道到“冬天”的滋味。如果心态不好的话，整个士气会涣散，不但联想会遭到重击，还会对市场造成毁灭性的打击。
为什么这么说？大家年初都定了很高的目标，我们是领头羊，领头羊在这时候如果想充销量完成任务，抢占更多的市场份额，慌乱，别人就会慌得抢得厉害，整个行业会陷入大亏损。这件事因为大企业病的出现，已经变得都非常重要。如果大家还是把目标放在主要的指导思想上面的话，会对市场造成毁灭性的打击，像彩电行业所出现的一些价格战问题，这些问题会破坏整个行业竞争的氛围。
记者：这个时候，就需要急踩油门？
杨元庆：是的。去年最混乱的时候是财年7、8、9月份。4、5、6月份的时候增长就已经放缓。我们感觉到了，也开始踩一点油门，但是还希望后面能够好起来。到了7、8、9月份还是没见好转，当机立断，急踩了刹车。所以到三季度的时候基本上就顺了。你可以看到这个季度的业绩，尽管营业额的增长，市场份额的增长，没有过去那么辉煌，但是利润情况保持了健康状态。
记者：内部人员的优化也与此有关？
杨元庆：我们开始节省开支，缩减人员的规模。从四月起基本上不再进人，到7、8、9月份开始人员优化。同时提倡创业精神，每个人从小处开始考虑节约。采购怎么节省成本，广告怎么节省成本，立专门的项，非常细致，这就是适应能力。
记者：这些方法，看不出太过稀奇的招数。
杨元庆：从道理上讲，其实大家没有什么不一样，大家都看到同样的大趋势，都在看到行业规律性的东西。比如什么东西制约我们这个行业的发展，什么东西制约着企业的增长和利润的基础，大家都有共同的认识。但是这是知与行的关系，知是一回事行是一回事，更重要是看哪家企业能够做得彻底，哪家企业能够找到正确的方法行动。我之所以有信心，是因为我们能够把问题分析得非常清楚，理得非常清晰，从一件件的事情做起。
记者：你觉得在困难面前掌握主动，意识和行动哪一个更起作用？杨元庆：我觉得做好这一点，在我们的班子里边的统一想法很重要。企业里领导班子的思维其实往往是非常发散的，落不到一个点上。有超前意识的，怎么能让他踩在点子上，怎么能够分步落到现实上，都需要平衡就好。
