整体管理，就是将企业看成是一个由无形企业和有形企业互动的生命体，不追求短期利润最大化，而注重企业生命体的长远成长的一种企业经营模式和思维方式
自从哈罗德·孔茨观察到“管理理论的丛林”现象后，丛林中的植物变得更加繁多和茂密了。有许多人想统一这个丛林，但我却准备放弃这种努力：还是再提供一个植物品种吧。至于在达成共识的管理理论或者管理学出现之前，还是让植物们自由生长，物竞天择吧。
我要提供的这个新品种叫“整体管理”。从本科时代读管理科学与工程起，我就开始察觉到管理学界的某种混乱，此后不断读书、思考，与企业界的朋友们交流，逐渐形成了自成一体的管理思想，名之曰《整体管理》。在近年来的讲课中，颇受企业界的好评。有位听课的企业家一口咬定：“你一定是经营企业的!”我还真没有经营过企业，但的确努力贴近企业管理实际，主观上希望做到理论与实际的紧密结合。至于结合到什么程度，这要看读者的“仁者见仁，智者见智”了。
企业是企业家的企业
为什么山姆·沃顿从一个小镇的超市起家，能够做到市值2000亿美元、拥有4000多家门店的全球超级企业?为什么美国最大的能源交易商，市值曾高达800多亿美元的美国安然公司，却在短短几个月内暴跌至2亿多美元，被迫破产倒闭?
企业和人一样，既有无限发展的潜力，也有随时死亡的可能。长期来看，企业是企业家的产物，而不是某个项目可行性报告的产物，也不是某种治理机制的产物。回到1984年，有多少家国有企业、集体企业、乡镇企业?有多少个“钱途可观”的项目?有多少条技术先进的流水线?有多少份数据详尽的可行性报告?但是，绝大部分企业缺乏像张瑞敏这样的企业家，经营状况随着市场风浪起伏，随着企业领导层的争权夺利波动，随着企业家自身的情绪、兴趣而漂浮。20多年后，这些企业大多数还在原地打转，时好时坏，起色不大，大量的企业破产、倒闭了。少数企业曾经红火一时，但又衰落了。只有像海尔那样的极少数企业真正成长起来了。海尔为什么?因为有张瑞敏。古人说得好：“世必有非常之人，然后有非常之事;有非常之事，然后有非常之功。”正是张瑞敏这个非常之人，成就了海尔这件非常之事。正是张瑞敏过人的意志、毅力、事业心和智慧，使海尔能够抓住一次又一次的机遇，避开一个又一个的风险，凝聚一批又一批的人才，形成一个又一个的生产基地，造就海尔的品牌。
有人会说，这样的企业是人治的企业，而人治的企业早晚是要人亡政息的。所以，还是建立健全的三权分立的治理机制，可以保证海尔的长治久安。
但是，三权分立的治理机制只能让企业不犯明显错误，只能让企业领导人不至于化公为私，却不能让企业找到正确方向，形成强大的凝聚力和战斗力。20多年前的海尔没有“健全的治理机制”，却有一个出色的领导人，所以一个集体小企业能够成长为一个国际性的大企业。20多年以后，海尔有了“健全的治理机制”，但如果张瑞敏领导能力不足、抗干扰能力下降、控制力削弱，如果海尔的领导层进取精神衰退、争权夺利抬头，那么，国际性的大企业也可能重新瓦解，分裂成无数小企业。
重要的是，当我们把眼光只投向“健全的治理机制”时，企业家头脑中的无形企业的重要性便被忽略了，企业家不是更懂得经营企业了，而是更依赖“治理机制”了，更依赖外部专家了，企业家将逐渐丧失创造力和生命力，成为三权分立治理机制下的企业官僚，擅长玩弄分权制衡的权力游戏。
更重要的是，“健全的治理机制”把企业家引向一个不切实际的话题：怎样追求基业长青，长生不老?实际上，企业和人一样都是要死的。作为企业家，我们真正能够关切的，不是企业能不能长生不老，而是企业能不能长寿;不是企业会不会人亡政息，而是怎样培养、选择接班人，使企业之政能够尽可能延续。
www.liushuye.com对于一个正在市场风浪中苦苦挣扎，在企业组织建设中焦头烂额，但又有强烈事业心的企业家来说，真正的问题是怎样捕捉市场机遇、形成发展战略、带领经营团队、完善企业内部制度、开发利用新技术、挖掘企业内部潜力。这个过程需要2030年时间，可能创造出世界一流的大企业来，消耗了企业家的绝大部分心血。至于说世界一流的企业怎样长生不老，这既不是企业家的当务之急，也不是企业家所能控制和考虑的。
更进一步，当一个企业家真正能够将全部心血放到企业经营中时，完全有可能带出一个同样敬业、同样有责任感、同样有能力的经营班子，从中找到一个或一批不太差的接班人，使企业能够顺利完成交接班。也就是说，不考虑基业长青问题，基业很可能比较长青;天天考虑用一套什么“健全的治理机制”来保证基业长青，企业很可能死在眼前。事实上，在现实企业经营中，哪一个企业的领导层天天想着权利分配和制度健全，这个企业就死亡;哪一个企业的领导层团结一心，不太计较权利分配和制度健全，这个企业就有着勃勃生机，就能够茁壮成长。
有人可能会说，事业心、敬业精神、责任感，这些东西靠不住啊，这些东西是稀缺资源啊，做企业不能依靠这些靠不住的东西啊!
卓越的企业就是靠这些普通人看来靠不住的东西。卓越的企业家就是能够将事业心、敬业精神、责任感发掘并调动到极致，将靠不住的东西变成最可靠的东西，创造出人间奇迹来。奇迹是稀缺资源的组合。如果任何一个人靠一套“健全的治理机制”就能带出卓越的企业来，那么，数以千万计的企业就都能成为卓越企业了。所以，当普通人评论沃尔玛的成功、赞美其卫星传输的物流信息系统时，卓越者看到山姆·沃顿带出的领导团队和企业内部制度;当普通人评论海尔成功、看到海尔的规章制度和日事日毕的标语口号时，卓越者看到张瑞敏的事业心和能力。
沃顿的作用有点像沃尔玛的太阳。太阳看上去什么都不干。对地球上的每一棵树、每一片叶子作解剖切片，作化学分析，里面只有碳、氢、氧、氮、磷、钾，没有任何太阳的成分。但是，地球上的每一片叶子都离不开太阳。太阳落山了，植物暂时还能生存、还能生长，但是，如果太阳长期不出来，再肥沃的土壤、再温暖的气候，也生长不了植物，地球将一片死寂。沃顿走了，但给沃尔玛留下若干小太阳，可以继续照耀沃尔玛的土地。如果这些小太阳一个个相继熄灭，把精力都用到怎样转移企业资产、怎样争权夺利上，那么，无论制度如何健全、治理结构如何完善，沃尔玛这个庞大的商业帝国也很可能迅速衰落!
整体管理，就是将企业看成是一个由无形企业和有形企业互动的生命体，不追求短期利润最大化，而注重企业生命体的长远成长的一种企业经营模式和思维方式。
整体管理思维认为，企业最需要开发整顿的，不是流水线、不是库房、不是财务、不是销售，而是领导人的头脑。领导人头脑清楚、思维正确、事业心强，暂时的混乱、困难都能克服。领导人头脑混乱、思维错误、目光短浅、急功近利，那么暂时的利润、暂时的声誉都会烟消云散。事实上，一切卓越的企业家，沃顿、张瑞敏、洛克菲勒、卡内基、松下、盛田昭夫、李嘉诚、稻盛和夫等等，都是极具整体管理思维的。
企业家不相信均衡
主流的均衡经济学认为，市场经济是一种最佳的资源配置机制，可以使资源自动流向产生最高效益的地方，直到资源价值均等化。但是，这种说法没有注意四个关键问题。
第一，资源效益何处最大，这是必须经人分析判断的。这个判断过程其实就是投机。
第二，当众多当事人同时判断某种商品或证券值得购买时，将导致资源配置的高度不平衡，会形成追涨杀跌的正反馈效应，使市场一会儿过度繁荣，一会儿又过度萧条。
