后经济危机时代的中国经济面临转型重构，消费者逐渐从“不求最好，只求最贵”回归到理性消费，开始寻求产品的最佳性价比，如家汉庭等经济性酒店的迅速崛起，平价药房攻城拔寨，平价快时尚服饰的热销等等都是中国消费趋势转向的最新风向标，所有企业都必须要开始真正的重视消费者价值，以高效率管理和高品质服务来获取和取悦消费者，而这正是日本7-Eleven的成功之处，笔者以为中国化妆品专卖店亦应如是。
本土日化专卖店经历前些年“黄金时代”迅猛发展之后，逐步从“量”的扩张开始寻求“质”的增长，跨国化妆品连锁巨头的扩张和下沉，连锁百货商场挺进二三线市场，区域优势连锁店谋求扩张，而金融资本的关注和介入更将如同催化剂促使渠道竞争加剧，白热化竞争也引发了管理升级，业内人士已把视线从屈臣氏身上转移，而以更宽阔的视角来从异种行业汲取管理经验，这无疑代表着中国化妆品行业的理念进化和业界寻求破局之举。
笔者曾经与日本咨询团队共同工作过数年，以7-Eleven（本文中简称7-11）的Know-How为咨询根基为国内零售连锁企业提供咨询，咨询团队内的日本顾问在日本和美国7-11工作了10年甚至30年，对7-11的发展演变有着最为切身的体会，笔者在实际运用过程中逐渐对于7-11的Know-How有了更精细的“活用”体会。
笔者想在本文中选取三个角度对于7-11的真正伟大之处进行深度剖析，期望给予大家一些启示。
一、真正关注消费者价值，敢于否定自我
7-11前社长铃木敏文曾多次阐述自己的变革思路，他认为人是一种喜欢依赖过去的动物，而且总是认为自己的经验是最正确的，当进行变革否定过去自己所有经验时总会排斥，但大环境的改变是如此的激烈，作为经营者就必须时刻应对这些变化，昨天还在进行的事情不代表未来就永远可行，早上作了决定也许晚上就要改变，经营者要拿出勇气“朝令夕改”和否定自己，将过去的经验全部丢掉，坦然诚实的面对今天的变化，零售企业最大威胁不是竞争者或者其它，而是消费者瞬息万变的需求变化。
日本1992年经济危机给日本零售业带来的巨大影响，在日本居民收入、消费欲望和需求下降之后，具有良好“赢利模式”和管理水平的日本麦当劳虽然在1993、1994每年都新开100家门店，但其总体营业额两年内都几乎没有增长；同样一直持续高速增长的7-11虽然总体营业额依然增长，但1993年之后的平均单店日销售额开始掉头向下，面对经济危机给企业业绩带来的不利影响，铃木敏文开始进行反思，他认为日本已经从卖方市场变成了买方市场，卖方市场的特点是大量生产大量制造，价格低廉就能畅销，而经济不景气时期他发现一个有趣的现象，超市里方便面堆积如山无人问津，而街上味道独特的拉面店却每日都有人排长队品尝，这说明买方市场的消费者看重的是“价值”，以食品为例，消费者不再单纯追求价格低能填饱肚子就行而是要求味道鲜美、对人体安全、对健康有益等价值点。
7-11进行反思之后，重新进行经营观念革新与业务革新，其结果是在经营业绩上远远超过了对手（利润率是便利店第二名的二倍），并在之后成为日本最大的零售连锁集团，其具体革新要点如下：
（一）真正站在消费者角度而非站在厂家代理销售商的角度，不是被动的接受厂家的推销往门店货架上塞商品而是根据目标消费者的需求去主动选择和要求厂家提供商品。
很多门店往往会抱怨因为竞争者进入商圈开店而抢走了消费者，铃木敏文就认为如果真正站在消费者角度考虑，问题实质是你没有真正满足消费者需求才会使他们转身奔其它门店而去，不要总把问题归咎于环境和竞争者，作为门店经营者本身有没有贯彻四项基本原则，有没有真正去倾听和观察市场和消费者的变化。
www.liushuye.com（二）通过自有商品的开发和便利性服务实现差异化并真正满足顾客对于价值的追求，例如之前日本保健品往往被认为是中老年人才会饮用，7-11改变保健品的营养成分，添加了年轻人需要的营养成分并改善了口感，还重新设计了外包装使之更加时尚潮流，一下子就激发了年轻人对保健品的潜在需求，也使保健品成为7-11的一个新的品类增长点。
（三）促进以特许经营系统为基础的门店活性化和网络化，即在继续进行信息系统的革新之外，还要求每家门店能减少对总部的依赖，能够独立对自己的商圈和消费者需求进行细腻的分析与应对，积极的观察单品动向，排除滞销扩大畅销。
二、软硬结合，活用信息，提升连锁管理效率
铃木敏文认为他们并不是做便利店，而是做“信息”事业，经营的是“Know-how(经营诀窍)”。
为什么7-11从事的是“信息”事业？日本7-11曾经通过五次信息系统改革而彻底革新企业的信息运行机制，其信息系统改革作为核心推力帮助其从1974到1999年间销售额增长2805倍，门店规模增长543.5倍。其第一次信息系统改革是在1970年代末使得门店摆脱低效易错的手工订货而引进EOS（电子订货系统），因为缩短了订货到发货时间而缩短商品流动的前置时间，因此门店库存周转率指标大为改善，第二次改革则是门店引入POS系统实现单品管理，总部能快速掌握每个门店的销售库存数据，极大的提高市场趋势和客户需求的把握，此后历次信息系统改革继续提高信息的精细化、实时化、可视化与人性化，与其信息系统改革相配套的是7-11独特的会议体制与督导体制，形成了各个层面的信息交流形式，不仅有利于信息与经营诀窍的共享，而且促进各个部门之间的联动协调。例如其著名的督导大会在每周一举行，全日本上千名督导必须回东京总部开会，铃木敏文亲自主持发言，传达他的业务改革想法并回答大家的问题，从而实现面对面的直接交流，使得所有督导统一思想和认识，这样的会议一直坚持了二十多年，全体督导大会之后是每个大区督导分别开会，落实重点经营课题、交换最新商品信息和交换各地顾客的需求变化，最后督导回到其负责区域再传达会议内容到店长店员（每个督导负责7-8家门店）。
还要特别要指出的是，7-11的商品总部（负责商品企划）、运营总部（由督导组成，负责门店支援辅导和核查）、门店之间形成了非常良性的信息联动和循环，商品总部的新商品信息会通过信息系统平台发到门店和督导处，门店根据信息系统平台中的新商品信息、历史销售趋势、来客信息、天气信息、周边商圈活动信息等以“假说-验证”方法来扩大畅销商品和排除滞销商品，实现门店层次从订货到销售的信息小循环，而运营总部的督导也能通过信息系统平台对门店订货和销售进行辅导支援，最终，最终商品总部与运营总部基于信息系统平台，将电脑中的定量信息与督导巡视门店所获得的非定量信息结合起来共同进行商品检讨，实现了整个企业的信息大循环，其信息运行环环相扣，严丝合缝。
连锁店之所以能战胜单体店，一般认为是“狼群效应”，由于其规模效应获得了在采购、价格、成本、人才、信息等诸多方面的竞争优势。根据经济学中的边际报酬递减规律，连锁药店又不可能无限制的通过要素投入来扩大规模从而不断获得经济利益，原因就在于管理和技术上的制约（铃木敏文曾回忆说只有百来家门店时他对每家门店情况都洞若观火，当门店数达到五百家规模时靠其记忆管理就显得力不从心），不通过技术和管理革新就很难突破原有的技术和管理制约以阻止边际报酬递减规律的发生，而日本7-11正是通过观念革新和信息运行机制方面的技术与管理革新才得以突破限制得以发展到数万家门店规模。在学术界还有一个著名的学习曲线，即企业员工会因为不断劳动而学习和累积经验，从而不断改进工作方法和革新技术，因此不必依靠规模效应就能降低企业长期平均成本。而零售连锁企业要从组织层面催化出“学习曲线”则依赖有效的信息运行机制，因为单体店只知道一家店的经营情况也就只能学习和总结有限的经验，而连锁店则能通过信息系统平台以及会议体制、督导体制来把若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面和丰富的信息和经验。
