某企业生产部在车间会议上，要求所属员工都要振作精神，为迎接“旺期”来临必须严格遵守劳动纪律和维持现场秩序。但在办公室，管理人员还是悠然自得；不是在看起报纸、就是在“谈笑风生”。试问，这样会产生效果吗？
作为宣导者（管理人员），他们的“威严”作风和实际“姿态”形成的反差，能成为一个让员工心悦诚服的上级吗？若然，认为行为矫正管理，仅仅是矫正员工的行为哪就是大错了。
谁可控制哪些作为管理的控制者呢？管理人员如何以身作则，做个好榜样来身先士卒。这便引伸出过程受控力的问题，它是过程问题解决与管治力的培养，源自职责管理人员的工作投入和积累，是为了最终解决而且避免重复的问题出现，更可成为企业文化的执行方式。
笔者（佟天佑）的经验和顾问心得：控制不是如何驾驭下属，若能够使员工受到管理人员权力的支配，很容易引起下属的反感、产生抵触，甚至对抗。也不应简单理解为“指挥与命令”运用职权使下属服从。
比如，一份报告或其他提交上来的文件不太完整，合适的说法是“就其所涉及的内容而言，还是很不错的”。假若完全是一派胡言或者离题太远，可以说你看不懂。遇到毫无希望的事情一定要设法避开关系，让别人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不进行全盘否定，可以用下面的方法：
先提两件好事：“你在实施改组过程中所做的工作非常出色，我尤其感到高兴的是，你有效地领导了员工圆满完成任务。”
然后才提两件坏事：“但需要提醒你的是，在压力下你容易犯错误，因为你没有检查生产流程，也没有与我商量以确保万无一失。而在愚弄复杂或异常的情况下，以上两点非常重要。”
末了再提一件好事：“总而言之，我对整个工作的进展非常满意，如果不是你的努力，事情不会完成得这么快，这么好。”
笔者（佟天佑）认为：作为管理人员，控制不仅仅是驾驭下属；“威严”作风和实际“姿态”是需要很好地协调的，能成为一个让员工心悦诚服的上级，正是从帮助员工解决实际问题入手，才有可能擦出和谐的“火花”。试想，对下属：我是上级通常是正确的，你们不听从，因而问题出现了。下属是怎样的看法呢？相信不仅仅反映出一种处事态度且是人格的评鉴了。
