大多数时候，至少会有一部分同僚认为自己也够格当接班人。在提供反馈时，他们肯定不乐意让你的接班人显得太好。
直接下属可以分享一些接班人的领导表现。他们能形容让这个人当“上司”是个什么感觉。身为CEO，你应该知道，有些领导者在应对上级时很有一套，但对待下属就完全两样了。等接班人当上CEO，公司里所有的人都得向他汇报工作。有时候，客户或供货商的反馈同样很有益。
制定培养目标
收集完反馈和建议，跟他详谈一次，交心交底，和他分享你在回顾反馈、分析建议时了解到的所有信息，并与之讨论。跟他一起判断在哪些重要方面需要改变行为，才能与关键人物建立起积极的关系。
在制定目标的过程中，你们必须得出一个清晰、合意的结果。接班人允诺按关键人物们的判断，拿出合乎其心意的行为来，成功地培养起优秀CEO必需的技能，建立起必需的关系。
身为教练，你的使命就是帮助接班人在最重要的行为上持久地积极改变。教练工作的成败，并不由你或者你的接班人来判断，而是在你离开组织后，由跟接班人打交道的关键人物们判断。因此，如果你希望为接班人做个好教练，要让训练过程以他和关键人物为重。和减肥塑身一样，尽管你是教练，要节食、锻炼的却是他。接班人务必懂得，实现积极转变要做的工作，以及与关键人物建立良好的关系，要由他来完成。
到了交接班流程的某个阶段，接班人得明白，他是被选中了要来取代你的“那个人”。具体什么时候让他知道合适，不一而论。
等接班人知悉自己当选的消息后，你应当训练他怎样单独应对每一位关键人物。有人会被这消息震惊，有人心怀希望，有人觉得受了威胁，有人火冒三丈，有人失望而归。提前给接班人做个角色扮演练习。给他提出最好的建议，因为你比他更能猜中每个人的反应。
在接班人和每一位关键人物谈话之前，你需要以CEO的身份，一对一地跟所有人聊聊看。你得敏锐地观察他们对这个消息的情绪性反应。你得准备好迎接他们的怒气、失望，甚至是辞职的决定。
最后，你需要避免交接班过程中常见的“买家后悔”心态。一旦做出了最终决定，就顺其自然吧。你可能改变了主意，但没必要将事后反悔的想法告诉关键人物。
第三步，宣告胜利，漂亮退场
培养了一段时间后，尽管不够完美，但接班人做得已经够好了。接班人的这些积极转变，功劳应该落在谁身上呢？
是你吗？不，你绝对不应该邀功。事实上，你甚至应当建议接班人别提起你在整个教练过程中扮演的角色。
是你的接班人吗？对于自己积极的转变、与日俱增的领导效力，接班人绝对不应当邀功。
是关键人物吗？对。你和接班人都应当感谢关键人物的帮助。是关键人物提供了反馈，帮助接班人找到了应该改进的地方；是关键人物提供了及时的意见与建议；是关键人物的鼎力支持，才让接班人有了继任的机会。所有的荣誉，都归他们。
因为接班人已经接过了领导之棒，他用不着证明自己有多优秀，而是要让整个团队变得优秀，他无须接受荣誉，而要给予荣誉！
等接班人准备好转入CEO角色后，轮到你做一些更艰巨的事情了——你得走人了！
董事们说不定会邀你留在董事局，或者担任“挂名董事长”。如果你真心想让接班人当上CEO，一定要抵御这种诱惑。我知道这一模式有时候运作得不错，但它大多数时候都以失败告终。要是你的确不想走人，那就留下来，继续当CEO并不违法，也不缺德。诚实地对待自己。
www.liushuye.com我最后的建议是，下台时要表现出风度来。尽力让你的接班人有个胜利的样子。克服你的自负情绪。
避免CEO过分常见的“死而复生”综合症。比方说，别跟媒体谈论你的接班人——更不要用轻蔑的态度。倘若接班人的想法失败了，别信口开河地说“要是我会怎么做”。哪怕其他人不知道你做了哪些幕后工作，接班人总知道。更重要的是，你自己知道。
要是一切进展顺利，你或许能教会接班人重要的一课：怎样成功地把领导接力棒交给他的继任者，好让后者顺利上岗，引领组织走向辉煌，成为你们三人共同的骄傲。
