所以，名单都很短。但是，在“活动”这一列，与人名对应的工作设计通常是：例如穆勒——营销，休伯——产品开发，梅耶——财务控制。这个练习会这样继续下去，我会说：我刚才没有说清楚，我所说的活动，不是指你最有力助手平常做什么，而是问他们当前正在做什么，即今天，星期三，下午4点15分。
这时，参与者会困惑地看着我，说：对啊，我已经写了。穆勒是做营销工作，休伯做产品开发，梅耶负责财务控制。之后，我会建议培训班休息半小时，并且要求参与者打电话弄清楚他们最得力的助手现在实际上正在做什么，要尽可能的精确。有时候，他们表现得很不耐烦，但是他们最终还是按我说的去做了。
在之后的讨论中，几乎所有人的脸上都有很尴尬的神情，因为他们发现自己最得力的助手正在做以下事情：
·关注以前而非未来；
·研究困难而非机遇；
·从事自己感兴趣的任务而非重要的任务；
·进行产品改进而非产品开发；
·处理顾客投诉而非努力获取新顾客；
·关注常规惯例而非创新。
接踵而来的问题是：如果最得力的助手及其手下都是从事上面六项活动，谁来做列在后面的？答案是：没有人做！因此，公司就没有未来可言。其结果就是公司中没有变革，没有创新。他们在忙于管理现在——而让运气决定其未来发展。
当然，列在前面的各项工作确实需要做，但是一定要由最优秀的人去做吗？难道不能让次优或比次优还不如的员工去做这些事吗？而且，难道我们不应该投入大量精力让最得力的下属不再承担这些任务，使他们可以集中所有精力关注那些真正重要的问题吗？尽管做到这一点往往非常困难。
最优秀的人总是在从事列在前面的各种事情，因为他们是最优秀的。只要公司遇到什么“紧急”情况，一定是让他们去救火。无论何时公司出现问题，他们都要马上投入工作并采取行动。这通常是他们被认为是最优秀下属的原因所在。但是，他们是否也应该致力于正确的事情呢？
在这种情况下，我们必须使用任务控制着一工具。我们必须确保员工对优先排序非常清楚，而不会有任何被误解的空间；必须确保每一位雇员尽可能不受干扰地、把精力和能力聚焦在这些优先事项上。这一点尤其适用于真正优秀的下属，因为他们能够负责地处理各种事情，并能够向各个地方提供帮助。
尽管总的来看优秀员工都很积极，但是，总是存在浪费他们精力和时间的风险。我们应当只给最优秀的员工分派真正有难度的任务，这些任务通常需要完全集中精力并且经常需要付出常人难以做到的努力。所以，当这些人在处理真正有难度的任务时，有效的管理者总是会“保护他们”。这些管理者会尽可能地在常规事务和其他事务上减轻他们的负担，使得他们可以完全投身于最重要的事情。
通过这种方式，这些管理者还为次优员工及更差一些的员工提供了很好的发展机会，这同样符合本书第三篇所提供的建议。这些员工现在可以得到更重要的、责任更重的任务了，这些任务原来是让最优秀的员工负责的。从这种角度说，所有员工就都知道了优先事项是哪些，并且会导致一种大多数组织都非常希望拥有的效果——员工相互的义务和责任感以及共同的使命感。自从企业文化理论诞生以来，组织就非常偏爱一些东西：夸张的文化培训、宣誓仪式，或者源自远东地区的集体主义纽带，但这些方式并不能产生上述效果，要想达到这种效果，实际上需要的是一种更简单却更有效的方式，即人们的工作方式和管理方式。
这同样适用于家庭。如果有个小孩病得很严重，家庭成员会尽量减轻母亲在其他任务上的负担，使得她可以全力照顾生病的孩子；当有一个小孩要考试时，他就可以不用干别的事了，从而可以集中全部精力准备考试。
操作程序
www.liushuye.com一旦我们理解了任务控制并且认识到它的重要性，它就会变得相对简单了。在企业作计划的最后阶段，即在制定预算和确定企业具体目标时，我们必须进行任务控制。这也是确定优先事项的最佳时机。
（1）首先，高级管理者必须确定整个组织的优先事项。其基础是公司的政策、战略以及对当前形势的判断。真正的问题应该是：根据公司的长期政策和当前情况，我们在下一个计划阶段应该重点考虑哪些问题？优先事项不能太多。我在目标那一章曾经提到过，不应当同时解决超过7±2个问题，除非有非常重要的理由这么做。管理者应该坚持只关注尽可能少的重点问题。
（2）在这之后，必须把相关结果传达给下一阶层的管理者。最好能够清楚、准确地把它传达给更多的员工，在中小企业中它事实上意味着所有员工。
（3）公司管理团队的直接下属掌握了这些之后，就可以根据公司的优先事项以及自己的工作描述（或者可以代替工作描述的其他什么东西）考虑和制定出他自己活动中的关键事项。这是一项准备工作，其服务对象是这些经理人随后与其下属进行的深入讨论（个别讨论获小组讨论），在这次讨论中，应当尽可能清楚准确地确定下属的工作任务。对于给下属确定任务而言，在每份工作中尽可能少的关键事项这一原则同样适用。
（4）这次讨论所得到的任务结果是否需要以书面的形式记录下来，必须根据各人的具体情况来决定。我相信，对于难度大的任务，这么做是非常必要的，这些有难度的任务包括：涉及大的规范变革或革新的事情、偏离日常做法并选择一个新方向的事情。时间安排不一定正好是12个月或下一个财政年度，时间可以长一点儿或者短一点儿。时间安排必须与任务的持续时间相匹配。
例如，你主要的任务是在未来18个月中重新赢回公司因为X产品的缺陷而流失的1/3顾客。为了使你全力集中于这项任务，我们决定推迟原定在这个时期进行的佣金制度调整，并且这段时期你在另外一个项目小组中的工作也暂时由梅耶先生代替。一位销售经理的任务可能就像上述的一样。然后，销售经理就可以根据这项任务确定自己具体的年度目标。
（5）对于一位雇员来说如果某项任务特别困难，如果经过了很大努力但他仍然要集中注意力于两个、三个或四个关键事项而不是一个，并且已经无法再减少他承担的其他职责了，那么，最后一步就会变得越发重要了，即任务控制中的实际“控制”部分。通常，管理者应当定期（肯定不超过六或八个星期）对这些员工进行检查，看看他们是否真的在做优先事项，紧急事务取代了重要事项，常规事务取代了创新事项，唯一的例外情况可能就是这些员工的职业精神非常非常强。
无论如何，我们都不能完全依靠报告以及实际业绩与目标业绩的对比，因为这些通常是按照常规所准备的材料。这种情况只能通过个人监督来进行控制。在这里，重要的是管理者的出现以及与下属谈话，要让下属明白：管理者清楚他们正在做一项困难的工作，并且随时准备尽可能地帮助他们。同样可以利用这个机会来不断地提醒下属：他们的任务在整体框架中非常重要，并且用这种方法给他们提供所有与任务相关的、必要的个人同情和精神支持。
