任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。某种程度上，工作设计这种工具是静态的。然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。
有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具？我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。现代组织实际上对任务控制了解不多。这是公司执行力弱的主要原因之一。这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。德鲁克可能是在《管理的实践》一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。
笔者认为，对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。
有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。然而，遗憾的是，这种宣扬并不够。人们听一听、点点头，然后就把它忘掉了。所以，必须使用任务控制这种工具，或者换句话说，任务控制必须成为管理者的一种工具。在这方面，必须了解两点：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。
工作和任务之间的区别：任务就是在未来一段时间必须首先完成的工作内容。从组织的视角来说，一份工作往往是一系列任务的集合。在某一个时点，员工可以认为：自己将无限期地执行这些任务（直到工作有所调整为止）。但是，这些任务并没有任何优先排序。我们没有办法进行一般性的优先排序，只能根据当前具体的情况来设定。
这样做的结果就是，全世界范围内相似岗位的工作描述几乎都是相同的。德国制造业中的一位销售经理的工作在本质上与日本的、美国的或意大利的同行都是相同的。并且，如果俄国人想提高自身经济水平的话，也必须用同样的方式来进行工作设计。也许它们在细节上会有所不同，但在本质上是一样的。
大多数工作不仅在全球范围内都是相似的，而且在不同行业间也有相似之处。保险企业的IT经理的工作与银行、贸易公司或制造业的IT经理不会有很大不同。甚至在非营利组织、公共管理部门、联合国、红十字会和慈善团体中，同样的工作都存在很多相似点。例如，它们的人事工作和财务工作就有很多相似之处，但会计工作不是这样，因为它在不同行业间有很大差异。
顺便提一句，在企业里是否需要工作描述这个问题，我们在这里不讨论。我个人认为它是必需的。但是，我很清楚工作描述的好坏差别所在，并且我知道，有些公司在引进了工作描述之后，除了助长官僚作风之外，一无所获。然而，我们必须通过某种方式来明确工作的性质；这种方式是订立雇用合同、（好的）工作描述还是别什么方式并不重要。有时候，只是通过实践工作经历及其日常事务、产品及技术或常识和经验，就足以明了工作的性质。无论如何，工作不明确及工作设计失误会对许多机构产生严重的不良影响：组织的运作会出现严重问题，并且除了进行精确的工作设计之外，这种问题无法消除。
但是，我们正在偏离主题。无论我们是否使用工作描述，或者工作设计是否合理，工作和任务之间的区别都是很重要的。工作告诉我们，A是一个小号手。但是，它并没有告诉你他今晚会演奏什么。是演奏贝多芬还是瓦格纳、爵士乐还是民乐？我们总是需要小号手的，但是他们演奏的内容以及演奏的方式是完全不同的。“首席小号手”是一份工作；“马勒的第七交响曲”则是一项任务，具体的任务将在下次表演中居于最重要地位，这一点也适用于下周的工作或未来15、18或24个月的工作。
www.liushuye.com如我门今天所知，天主教会大主教的职位是在14世纪设计和创立的，从那之后，这个职位几乎没有改变过。然而，他负责的具体任务与早期已经完全不同了；这些任务经历了巨大的历史变革。似乎大家并不太清楚这一点，这种情况（沟通不足）也许正是导致天主教会面临诸多困难的原因之一。
可能全世界的军队都有军分区指挥官这一工作职位。然而，他的任务可能有很大差异，如创立和训练一个师，指挥某个师进行战争，或者重新组织和动员一个刚被击败、士气不高的师。军分区指挥官是一个非常高的职务，但是，他的具体工作及其优先事项则会依具体任务的不同而有很大差异。在上述的每一种情况里，指挥官要做的事情和从事这项任务必须满足的条件非常不同，以至于在军队里经常为每一种情况分派一位不同的指挥官。在经历数百年的痛苦之后，我们最终清楚地认识到：一个人同时拥有不同的能力是非常不可能的。同公司相比，军队至少在这方面是相当灵活的，因此，它们有很强的执行能力。这是傲慢的商界无法否认的事实。
在商界中，如果某个职位的任务改变了，并且优先事项也有调整，对有一个职位进行换人或试图换人只是例外，而不是规律。因此，更为重要的事情是：一定要让员工绝对清楚每份工作的主要任务，它会因为公司当前情况的变化而变化。
例如，假定具体工作是销售管理，那么，如果销售经理的任务分别是如下三项，它们所需要的能力和将要从事的活动将会完全不同：
（1）销售现有的产品或者减少40%的产品范围。
（2）保住现有顾客或者赢回不满的顾客。
（3）与现有的销售队伍合作，或者因为队伍中老员工太多，必须快速引进新鲜血液。
再举一个例子：具体工作是财务控制，它包括所有财务控制人员通常必须作的那些事情。然而，现在的控制系统必须加入债务人分析功能；或者企业的IT基础设施必须全面升级；或者价值链上必须有的、影响生产力的新要素必须被引进来；或者要建立作业成本法。如果企业处于改组时期，在真正的规范建立之前，企业将会需要完全不同的财务控制能力和从事完全不同的财务控制活动。
对于有些雇员来说，马上就明白这些事情了，并且会相应地采取行动，因为他们有天分。但是，大多数人则会等着企业告诉他们哪些是优先要做的事情，并且企业必须要求他们遵照执行，将注意力集中于这些事情。
在项目型公司（例如，咨询和工程公司）中，这一点执行得最好。在这种地方，对项目的界定及项目组织方式会清楚而恰当地自动描绘出全部项目安排及相关的各项工作。
这就是管理很好的公司的做法，因为如果不这样，工作就无法正确地完成，就无法像普通任务那样地完成，就无法在不知不觉中完成。相似的，在受过良好军事训练的人身上同样可以发现，他们对任务非常清楚，这是因为任务管理是每一支现代军队最重要的管理职能之一。但是，在所有其他形式的组织中，并没有这样去做。人们倾向于盲目相信：工作本身是很清楚的，从事这些工作的人应该知道他们优先做什么。
明智的做法是用书面形式具体规定任务。在复杂的困难局面下，这完全是有必要的，特别是在组织内很快就会出现巨大变革的时候。这是有效管理的“秘诀”之一。
任务控制，优先次序的制定以及清除准确的任务界定，是实现组织有效管理的第一个必备环节。但是，在这之后第二个重要步骤却经常被人们忽视，它就是有效地控制人力配置。有时候，我会与培训班的参与者进行以下的练习。我要求他们写下自己最得力下属的名字及其活动。参与者经常非常快地就完成了这项任务。为什么？因为他们仅仅写下了少数几个名字，因为没有人会有很多的“最得力”助手。往往是三个、四个或五个人。我至今所见的最长的名单有十二个名字，然而，通过讨论我很快就明白了，原来这个管理者把次优下属也列进来了。
