以组织体的志向开始，然后转换成一种谦卑，来驱动公仆型领导力发挥作用。这种公仆型领导力模式是很罕见的。很少人会超越自己个人的志向来看问题。但是当看到这类领导者以这种风格为组织体赢取成功的时候，就可看到其威力所在。
从根本上来看一位管理者是否公仆型领导，只要看他的动机就知道了，不管是自我的动机还是其它原因的动机。他是为了自己可以不择手段，还是作为真正出色的团队成员，以团队的成功为自己的成功？这种基本的问题可用来判断他是不是公仆领导道上的人。然而领导者的动机，或者是妨碍他成为公仆型领导者的动机，往往受到经济、社会、公司、个人因素的影响。
□环境因素
1.经济
自由市场资本和市场规范等经济模式都会影响企业的公仆型领导力的存在。这些全部都是指获利高于伦理和道德。
那么，潜在的问题是，由谁来评价CEO是成功还是失败？由员工、CEO自己、或者是股票市场？组织行为的专家会将员工放在第一顺序，CEO自我感觉放在第二顺序，最后是根据自由资本市场对企业的生产性评价。但是自有资本市场对企业的评价首先是生产性，第二是CEO自身评价，最后才是根据员工的评价。
2.社会
是否尊重‘公仆’取决于背景，以及在一定程度上，取决于员工们身处的文化和历史。有过奴隶制历史的地方，视‘公仆型’为被征服者，而不是征服者。这样，如果领导者显示出太过与众不同或者‘仆役’的样子，就会认为是软弱。社会知识教会我们权威的模式，这就是来自父母、老师、媒体、政府、还有上司。我们中上升到高位的人最善于行使命令和控制，他们却没有意识到对员工造成的伤害，给他们带来压力，对他们不敬；同时，使公司失去了生产效率，革新性和创造力。作为命令型和控制型的领导者，直到他们改变了态度，开始倾听员工的心声并作出回应，才意识到自己作出的伤害行为。这种改变会给他们带来数倍的业绩回报。
3.公司
公仆型领导力实际上是与行为有关，而不是与决策有关。
大多数公司从外面寻找决策领导人，并且提拔他们。而使他人能够做出决策的公仆型领导者反被认为是弱势的，低效率的，要淘汰。公仆型领导者往往处于组织的中间层面，资格老而责任重，享有公司成就方面的荣誉是当之无愧的。然而公司文化和历史能够营造一种氛围，使公司没有认知这类内部的公仆型领导者，最高层领导者对公仆型领导者不给于奖励和评价。这样就很难成就中层领导者，使他们成为公仆型领导。公司从外面聘请顾问和培训师，他们的工作其实是类似的。顾问和培训师给员工提供的服务是拓宽视野，使管理者做决策时有更好的思路。然而迫于成本压力，公司并没有坚持把这些培训作为长期措施。这些顾问和培训师也呆不久，只是给公司打开了道门。
要改变组织，必须从最高层开始。最高层给公仆型领导风格培育造成了4方面的障碍：（1）大多数管理者在工作中经历的都是烦恼的问题，这样当我们烦恼的时候我们就变得脾气暴躁，而人们的直接反应加强了这种行为。（2）公仆型领导力难以影响那些以控制力为重点进行管理培训的环境。（3）大多数公司都是奖励那些有决断力的管理者，不管他们的决定有效或者无效。而公仆型领导者被看成是软弱的老好人，不足以对艰难问题作出决策。
公仆型领导力要通过经验来领会和掌握，它不是工具箱里面的某一工具，也不是方法学。它需要有指导者进行指导，而现实中像最高层这样的指导者是如此稀少。
4.个人
有几个理由可以说明为何公仆型领导不能实行的个人原因：（１）管理者强烈的控制他人的欲望；（2）为了一己私利而误导他人；（３）病态的企业文化。
公仆型领导应允许下属有不同意见，并且对不同意见所引起的不良后果采取宽容的态度。这样公仆型领导有机会去服务这些下属，把他们带回到公司的目标或者愿景的轨道上来。遗憾的是，有的倾向是设法控制其他人的行动和想法。
www.liushuye.com做领导的常常为了保持自己的位置，而使革新和发展窒息。当别人有更好的主意或者方法时候，他们怕自己没面子。这就很难，如果不是不可能，在知识和理解方面给下属提供服务或者帮助。
小结
我们不应当责备经理人的“自私、自我为中心、无能、失去理智”。我们让经理人担负太多责任了。例如，经理人都知道在给销售员设定竞争性计划时必须要十分小心，因为他们是玩这种系统游戏的老手。出色的销售员能看透这种计划，并且任何可利用的漏洞都不会放过。
那么为什么我们会认为一位“领导”就不会这样做？那是因为我们太高估了这位“领导”的上级-CEO的洞察力了。
在经济、社会和公司环境包围下，领导者（包括CEO）按照每个阶段公司希望他们做什么，他们就做什么。一般而言，公司不会以管理者下属的业绩作为证据，来看领导者的业绩，而是直接看领导者的业绩结果；比如部门的总体业绩，或者公司股票的市场表现。这样，领导者就受到激励或者压力去担当责任。管理做一些使自己，而决不是下属，能够获取荣誉或者保住职位的工作。这对公仆型行为是致命的打击。那么问题就变成了：“为什么公司需要自私行为，而不是公仆型领导力？”
□挑战
1.理想的领导者类型
领导者不断被进行优先排列，最终选出公司最好的领导者。
有时候优先排列是按照下属对“受到服务”的感受程度来决定的；比如，个人成长、提升和提拔的机会安排方面感受到的“被服务”的程度来决定领导者的优先排列。
但是公司往往是按照经济控制的情况来进行领导者的优先排列。比如裁员、减少预算、收益缩减、以及冻结工资等。在这种情形下下属不会有“被服务”的感觉。在这样的背景之下，人们反而觉得那些自称为公仆型的管理者并不是出色的领导者，他们实质上是以另一种方式凌驾于被他“服务”的人群之上。对于下属而言，他们反而很渴望有经济控制能力，但同时具有同情心和忠诚的领导者。被领导得好比被服务得好来得重要。
2.知道自己是谁而不是谁
公仆型领导力要求绝对的能力和高水平的自制力。失掉这些，领导者会自寻烦恼，给员工的指示前后不一致，个人居功至上，埋没员工全体的功劳。这种情形下，员工没有其它选择，唯一的动力就是保住自己的饭碗。
术语上的矛盾。为什么公仆型领导风格不行时，是因为要求领导者让服务他人成为一种自然倾向，他们做不到。另一个原因是，在领导者心智里头很难处理好这种两分法：既要领导别人又要服务别人。
公仆型领导力在术语上是神秘而矛盾的。这些术语很难相互匹配，令人精神分裂。公仆和领导，在领导者身上不可能同时赋予这两种期望，从而使跟随者感到失望。“公仆型领导者”方法对于领导者来说有可能是完全不健康的方法。我们的领导者，特别是基于信仰的组织体（比如宗教或者党派），特别喜欢这种称呼，因为它让人觉得更慈善，更可信和更神圣。
但是人们反而会仿效那些没有那么自我的人，那些没有把这种称谓的光环戴在自己头上的领导者。谦卑的情形就是这样，一旦你声称你是谦卑的，你就失去了它。公仆型领导力的情形也一样。公仆型领导力站在了现代经济社会形成的领导方式的对立面。真正的公仆型领导者不使用头衔。21世纪的很多领导者表现出自我陶醉，就像上世纪的电影明星那样。抛头露面，谈论自己的成就，在行业会议上获得奖励，赢得表扬；或者塑造出被认为是世界级成功者才具备的那种重要的形象。
