3）新品研发让听得见炮声的人去决策：强大的新品开发能力必须以先进的产品开发机制为基础。在去年12月联纵智达娃哈哈项目组跟踪娃哈哈川渝市场时，就跟娃哈哈共同探讨了设立产品经理岗位和虚拟产品经理群方案：1）产品经理深入市场一线，深刻洞察竞争对手的动向和消费者的需求，产品经理的绩效考核直接与产品上市结果挂钩，全程参与产品区域市场规划；2）要让听得见炮声的人有参与决策的权力，战斗在市场第一线的人对新品开发才最有发言权，娃哈哈每一款新品的研发都应该广泛采集区域销售人员、经销商、批发商和终端的意见和建议，将这些人设立为虚拟的产品经理群，对被采纳的产品建议者给予重奖。
2.无出其右的强大品牌号召力
娃哈哈强大的品牌力是联销体得以成功的另一大基因，也正因如此，在娃哈哈进行多元化布局，进入童装领域之时，经销商也是趋之若鹜。据相关调查结果，在过去20年里，让几乎每个这个人都掏钱买过的品牌不会超过3个，而娃哈哈就是其中之一。
3.高举高打方显英雄本色
在已高度同质化竞争的饮料行业，没有广告开路，即使联销体成员，也没有底气、信心和积极性去为你开疆辟土。高举高打是宗庆后一贯的风格和策略，早在1988年娃哈哈营养液上市时，只有10万元流动资金的宗庆后便敢签下20万的广告投放合同；在南下广东与当时如日中天的太阳神争夺市场时，娃哈哈曾包下《南方周末》的所有整版广告版面；早年攻占新市场时，买断当地电视台所有黄金时间档广告的手笔也屡屡出现；启力上市时光是冠名中国好声音的费用就已过亿。
4.稳定的渠道价差
稳定的渠道价差是娃哈哈联销体成功的保证。娃哈哈通过制定严格的统一价格体系，保证经销商、批发商和终端都能在各自规定的价差范围内赚取属于自己的利润。要稳定渠道价差就必须杜绝低价销售和串货行为。
1）严惩乱价：针对不严格执行公司价格体系的联销体成员，娃哈哈从不姑息，不论经销商的定位、贡献，更不论他是不是与公司某个高层沾亲带故，一律重罚，影响恶劣者则直接开除出联销体。有大额保证金在娃哈哈账上躺着，联销体成员不敢放肆。
2）杜绝串货：串货是市场稳定的天敌，更是缺乏诚信的中国市场上几乎所有企业面临的普遍问题，造成串货的原因有以下几种：1）划分区域不合理，未充分考虑地理位置的差异和部分商家的进货习惯；2）经销商为了完成任务拿返利；3)对义乌、临沂这样的全国性小商品集散中心的市场控制不力；4）市场操作不善，造成产品库存量大，正常运作难以及时消化；5）如浙江和江西这样市场差异较大的相邻市场不同的销售政策和促销活动，导致两市场存在价差；6)两家经销商积怨由来已久，彼此恶意冲击对方市场。对于串货，娃哈哈将每个区域的产品都标上代码，让串货产品无处遁形，并将严格的惩罚制度且写入合同，此外公司还有专人进行串货管理工作，经常走访市场进行现场办公，对敢于串货者严惩不贷。在严格的监督和处罚机制下，有效地遏制了串货行为，保障了价差体系的稳定。
5.开明的独裁者
宗庆后被视为中国民营商界的一个传奇，而这种传奇很大一部分原因在于他独特的管理理念和经营模式。
宗庆后是出了名的“独裁者”。你很难想象做为饮料行业霸主的娃哈哈多年来居然没有一个副总，总裁之下直接就是“中层”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长，甚至各省区经理也可以直面宗庆后。在娃哈哈由数不清的分厂及几十家销售分公司组成的庞大企业里，至今没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。分厂相当于生产车间，原材料调配、生产什么、数量多少都全部由总公司安排。在这套体系中，宗庆后几乎事必躬亲；他每年200多天深入市场一线，他不喜欢看市场研究报告，他觉得自己在一线市场的所见所闻比任何报告都更直接、更有价值。宗庆后平均数日就要写一份销售通报，对营销做直接指挥。
www.liushuye.com在宗庆后看来，中国的企业不搞集权行不通，他推崇企业管理要实行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。但他也表示：“我的高度集权其实也很民主，不同意见我也会接受，不存在面子问题。”正是宗庆后及其构架的高度扁平、高效而又绝对集权的管理架构，在驾驭着娃哈哈联销体这艘超级航空母舰平稳地前行。
而宗庆后所言的“开明”、“不同意见也会接受”并非是往自己脸上贴金，联纵智达娃哈哈项目组对这一点深有体会。2004年12月娃哈哈的新品营养早餐酝酿上市，当时营养早餐的20万支PET瓶和瓶贴已制作完毕，可是营养早餐被联纵智达当场否决，并提议宗庆后跟随“小洋人”进入含乳饮料这块大有可为的市场，再凭借娃哈哈的品牌优势、广告轰炸和联销体强大渗透能力迅速覆盖市场，抢占含乳饮料品类，成为含乳饮料品类大佬和代名词。于是，现在已成为娃哈哈迄今为止最成功的产品——营养快线在4个月后上市了，换了瓶贴，瓶型沿用。
三、联销体独步天下的优势
1.财大才能气粗
保证金其实就是经销商给公司的变相的预付款，娃哈哈不必再为货款拖欠而劳心费神，每年的资金周转次数至少为12次。680亿的销售规模，不但没有一分钱的贷款，反而随时随地在银行账户上趴着五六十亿的流动资金。
2.共赢才能长久
1）经销商利益第一：在宗庆后的策略设计中，经销商的利益永远都被摆在非常重要的地位，他深深地理解共赢才能长久的道理，保证经销商在区域内的独家经销，无偿提供人员支持，保住其开发、维护市场。
2）以始为终的渠道推进：对那些可能危害经销商利益的营销行为，宗庆后从不苟同。大多数企业在做营销时往往只考虑自己的利润，以为只要把货压到经销商仓库便已大功告成，殊不知把货卖个经销商只是走了一小步，一旦经销商无法将货卖给批发商，经销商和批发商终端开发不力，终端销售不畅，无疑将影响渠道的后续销售及回款，整个渠道链条的恶性循环便由此开始，其实最总危害的还是企业自己的利益，当然打算做一锤子买卖的企业则另当别论。而娃哈哈在执行销售策略时始终坚持以始为终的原则，不仅把货压给经销商，还要帮助经销商把货分给二批商，再协助二批商将货铺到终端，最终还要为终端动销不遗余力！
3）店大不欺客：对一些羽翼渐丰便开始压榨渠道商的企业，宗庆后也很不以为然，他深信只有让渠道商有持续可观的利润，娃哈哈的联销体才能长久立于不败之地。
3.乐于分享，汇聚力量
传言娃哈哈买把扫帚也要自己审批的宗庆后也许会给人留下小气、抠门的印象，其实不然，据联纵智达对娃哈哈员工薪酬和渠道政策的研究，宗庆后乐于分享的精神在国内企业家中无几人能出其右。
1）对经销商——干得好就给：娃哈哈早在98年就做出了奖励优秀经销商卡车的举动，这在当时无疑是巨奖，经销商做梦也想不到会有这样的大奖。杭州某经销商当年获得的卡车至今仍在，虽然已经报废，但他已经成为了该经销商公司的“文物”被保存起来。
2）对员工——大爱无疆：娃哈哈员工的平均年薪超过8万，不了解内情的人肯定认为这样的待遇在食品饮料行业根本不可能出现，联纵智达在未与娃哈哈提供咨询服务前，也不敢想象。然而让人更不敢想象的是娃哈哈的省区经理随便拉出一个年薪也是一百多万，河南省区经理更是连续数年拿着280万的年薪。省区经理的工作是相对稳定的，但在娃哈哈并不存在铁饭碗，拿着高薪的省区经理们时时刻刻都战战兢兢地、如履薄冰，在自己的工作岗位上日复一日地以自己最大的努力和能量推动着娃哈哈当地业务的进展，在这样的待遇下没人不重视一旦出现的被竞争下岗的可能。
