让他总结首富炼成的三大成功要素，宗庆后坚定地回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”
序：卖水卖出的首富传奇
近十年来，在中国这个造富时代，财富排行榜首位基本是房地产业、制造业和IT业轮流坐庄，你方唱罢我登场。然而出人意料，甚至让人跌破眼镜的是2010年娃哈哈这一快消饮料公司的掌门人——宗庆后却横空出世，以800亿身家成为中国内地新科首富，并于2012年再度以800亿财富登顶财富排行榜。
提起饮料行业霸主，人们的第一反应普遍是可口可乐？百事？康师傅？统一？王老吉？至少五名开外人们才会想起娃哈哈来，其实，联纵智达食品饮料行业数据库表明，2011年娃哈哈的一个营养快线基本上就已经干掉了统一、红牛，摆平了王老吉，撂倒了百事。
2011年中国饮料企业前十强:娃哈哈670亿（其中营养快线近200亿），可口可乐390亿（含可口可乐、雪碧、芬达、果粒橙等全部饮料），康师傅297亿(饮料部分)，百事200亿(含百事可乐、美年达、七喜、纯果乐等全部饮料)，王老吉190亿，统一120亿(饮料部分)，红牛100亿，银鹭77亿，农夫73亿，汇源44亿。土鳖娃哈哈的670亿的销售额产生的净利润超过100亿，光净利润就已经足以灭了不可一世的红牛和统一的销售额！
首富是怎样炼成的？
联纵智达从2004年娃哈哈酝酿营养早餐（被联纵智达否定，后改为营销快线）上市之际便与宗庆后和他的娃哈哈结下了不解之缘，并一直伴随着娃哈哈的成长至今。宗庆后成为内地首富后，联纵智达董事长何慕老师曾让他总结首富炼成的三大成功要素，宗庆后坚定地回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”何慕老师坚决要求必须总结三条，宗庆后笑言：“渠道、网络、经销商”！
一、联销体——从实战中来，到实战中去
首富不是一朝炼成的，联销体也不是凭空诞生的。在娃哈哈的成长历程中，其渠道发展也经历了国营糖酒系统的无奈之选和批发市场的痛苦洗礼，后来才由宗庆后痛定思痛，创立了日后借以攻城略地的联销体。
为宗庆后完成原始积累、夺得第一桶金的哇哈哈儿童营养液诞生的上世纪80年代末期，社会商品流通渠道还处于计划经济时代，国营糖酒批发公司级其下属的二、三级批发站主导着食品饮料渠道，别无选择的情况下娃哈哈也像其他厂家一样借用现有渠道进行销售推广。
随着流通体制的改革，从1992年开始，各地批发市场如雨后春笋吧兴起，娃哈哈顺势而为，与各批发市场中个体户联手，迅速组建了全新的且极度的灵活的销售渠道。
然而批发市场的个体户有着天然的群体劣势：目光短浅，只看重短期销售和利润，不尊重长期市场和品牌；一个批发商可能经销多个品牌，公司没有把握让他拿出更多的精力和资源来经营自己的品牌；唯利是图，四处串货，扰乱公司的产品价格体系；更为严重的是一些大客户仗着自己的优势地位拖欠货款，甚至不时出现销售完产品，批发商人间蒸发的事情。1993年娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达一亿元，这让处于起步阶段的宗庆后非常被动，娃哈哈的销售人员很大的精力都花在了讨债上，甚至连宗庆后本人也不得不亲自上阵。
为了摆脱批发市场的种种弊端，宗庆后下定决心进行渠道变革，开始酝酿自己的联销体。1994年的全国经销商大会上，宗庆后正式提出联销体。
1）以终为始的联销体构架设计和以始为终的联销体落地执行：在规划层面以消费者需求为原点，向上寻求与之相匹配的终端、渠道和公司组织架构以及公司战略，在执行层面以公司战略为原点向下保证规划在执行的每一个环节都切实落地，这是联纵智达在十几年服务客户的市场实战中磨砺出的“以终为始的规划和以始为终的执行”的方法论，在交流过程中此方法论也获得了宗庆后的高度赞许。经过这些年的优化，在以终为始的规划的方法论指引下，现在娃哈哈联销体基本构架调整为：总部——经销商——二批商——终端。
www.liushuye.com2）联销体运行机制：经销商每年底将自己合同签订的来年销售任务的10%打给娃哈哈作为保证金，娃哈哈支付略高于银行的存款利息给经销商，经销商在保证金额度内订货，每月分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。在自己的销售区域内，经销商在娃哈哈的帮助并认可下发展二批商，二批商要打相应的预付款给经销商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈给予经销商独家经销权，在一个区域内只设置一家经销商，并通过设置严格的价差体系保证渠道的每一个环节都能获得自己应有的利润。在大中城市，娃哈哈不设二批商，如在上海城区娃哈哈只有经销商，经过经销商娃哈哈的产品就直接进入各超市、大卖场和便利店等各类终端。
经销商的主要任务是拓展并管理自己区域的二批商，娃哈哈会根据经销商的销售情况常年委派一到若干位销售人员帮助经销商开展各种铺货、终端管理与促销工作。
3）宗庆后的底气：当94年的全国经销商大会上宗庆后初提联销体时，台下的经销商无不错愕，第一反应基本就是四个字——霸王条款！他们问道：“娃哈哈凭什么这样做?”宗庆后说：“凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚;二是保证金有利息，比存银行划算;三是生意长久，需要信用。”
“他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我还每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。”这是联纵智达服务娃哈哈期间，宗庆后与娃哈哈项目组交流时的原话。
二、联销体成功的基因
在这个渠道为王的时代，通常经销商比厂商拥有更大的话语权，很多厂商年年月月为招不到商而头痛。联销体不是谁都玩得转的，没有强大的产品力和品牌力的支撑，不能给经销商创造持续而客观的利润，没有经销商会搭理你。也正由于深刻理解这一点，娃哈哈才敢于冒天下之大不韪，打造这一造富神器，也才成就了宗庆后今天的财富传奇！
1.跟随策略造就强势产品集群
销售归根结底还是要靠产品说话，没有好的产品，无法打动消费者，没有足够多好的产品，以逐利为天职的经销商不会有多大的积极性去推广、销售你的产品，更别想让他只经营你一家的产品。而产品创新者不仅要承担着教育消费者的责任，更承担着巨大的教育成本和市场风险。
1）从跟随到秒杀：在饮料行业，娃哈哈几乎从未有过原创性产品，从娃哈哈果奶、到纯净水、到八宝粥、到非常可乐、到果汁饮料、到茶饮料、到维生素饮料激活、到营养快线、再到启力与锌爽歪歪，无不采取跟随策略。
当一个新品经过一段时间的市场操作，得到了消费者的认可，产生了一定的影响力并被验证拥有较大的市场潜力之时，娃哈哈便会毫不犹豫地跟进，再凭借自己强大的品牌优势、无孔不入的的广告轰炸和联销体无人能及的强悍渗透能力迅速覆盖、抢占市场，甚至秒杀对手。跟随策略早就的这些产品多数都是或曾经是各自细分领域的霸主，营养快线更是单品年销售近200亿的巨无霸。
2）产品集群效应：源源不断的强势新品为联销体持续提供着输送利润的奶牛，惊人的产品线长度、宽度和深度最大程度上满足了消费者日益变化和多样的需求；给予了经销商更大的选择和运作空间，使得经销商的渠道资源得以实现价值最大化；规避了单一产品因为竞争、产品生命周期问题或突然性事件而产生的不可挽回的风险。产品集群搭建了有序的产品梯队，并在面对竞争时有足够的武器可用；在销售终端，丰富的产品线挤占了竞争对手无法比拟的陈列空间，给予消费者强烈的视觉冲击，不仅更利于陈列销售，更给予消费者品牌实力强大的印象；娃哈哈的各级区域销售人员才能依靠丰富的产品，因地制宜地制定灵活多变的促销策略，最大限度地调动渠道的积极性。
