6.打造虎狼之师
娃哈哈的联销体其实有两部分组成——渠道商和销售团队，联销体最终的推动还是要由娃哈哈的销售团队来执行，而联销体强大的执行力也无疑证明了这是一支虎狼之师！
1）虎狼之师只能在炮火中诞生：拿着不菲工资、受到充分尊重的销售人员在联销体的机制下，摆脱了讨债、催债的承重枷锁，集中精力调查分析市场，根据区域市场实际开展针对性的市场销售于推广活动。娃哈哈的销售人员职责包括：订单、回款、客户管理、广告、促销等，是少有的真正意义上的营销人员，能够切切实实帮助经销商开拓、维护市场，实实在在帮助经销商提升效益的于炮火中诞生的这支虎狼之师必然会受到经销商的好评与爱戴。
2）虎狼之师商学院：当然，娃哈哈营销团战中的“0.5业务员”（娃哈哈以区域市场0.5%销售返利支付工资的外包基层业务人员）也曾因归属、待遇及管理问题流动率较大，缺乏凝聚力和战斗力，联纵智达娃哈哈项目组在跟进娃哈哈川渝市场时及时发现了这一可能严重影响联销体执行力的问题，并提出：从选才做起，建立娃哈哈虎狼之师商学院，解决优秀的“0.5业务员”的归属问题，理顺他们的晋升空间等针对性建议。
具有强大执行的娃哈哈目前已与浙大、复旦等名校商学院建立合作关系，建立人才培养的长效机制，让每个娃哈哈人都在娃哈哈有所成长。
3）全球首创人均消费考核法：以娃哈哈670亿元销售额和中国14亿人口计算，中国人均消费娃哈哈饮料约48元，娃哈哈参考全国人均娃哈哈消费水平和各区域目前人均娃哈哈消费水平、经济发展水平、竞争状况及对该区域的人均消费增长率要求，首创人均消费考核法，在最大程度上保证了各区域考核指标的客观、公平与公正。
7.永葆联销体战斗力
联销体在长久的驱动过程中，难免会有渠道成员产生小富即安的心理或跟不上公司发展的节奏，从而影响了联销体的战斗力,联纵智达也为永葆联销体战斗力而走遍了大江南北。
1）优化经销商：对跟不上公司发展、完不成公司合理目标的经销商进行盘整、分类；坚决清理不思进取、小富即安的经销商；培养扶植有思想、有潜力的经销商；不定期组织经销商进行培训、学习，提升经销商的商业意识与执行力。
2）开发、重视二套经销商：以区域、渠道和产品为基点，对区域市场进行细分、精耕，划出原经销商的弱势或空白区域、渠道和产品，重新开发具有竞争力的二套经销商；更大力度、更大范围地启用二套经销商，对老经销商形成制衡与竞争；二套经销商的选择着重考虑互补性，而不是选择一批网络与原经销商重叠的二套，更非简单切割；提升二套经销商的开发速度和二套经销商的执行力
3)稳定、抚慰、优化批发商：淘汰跟不上公司节奏的批发商；客情维护到位，做好对发商的业务管理与指导，业务人员的培训；将优秀的批发商提升为经销商。
8.速度、速度、速度
激水之疾,至于漂石者,势也！在瞬息万变的竞争环境中，谁拥有了速度谁就是王者！早在2001年娃哈哈就开始了一场雄心勃勃的网络建设工程，宗庆后设想构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。娃哈哈哈对自己的渠道建设实行量化管理，平均5万人口发展一个批发商，平均30平方公里设置一个经销商，每500万元销售额配一名营销人员。蜘蛛战役的成功让庆后本人赢得了“织网大师”的美誉。与一般连铺货都成问题的中小企业比较，娃哈哈渠道竞争优势明显。在娃哈哈无所不在的联销体网络和布局合理的生产工厂的支撑下，娃哈哈推出的新品在7天之内便可被铺到全国的每一个角落。奉行跟随策略的娃哈哈之所以成功，强大的联销体支撑下的渠道推进速度、强大的品牌影响力和以雄厚资本为基础的高空轰炸是其三大法宝，这在跟随小洋人妙恋的营养快线身上体现得淋漓尽致！
www.liushuye.com作者系联纵智达咨询师。
篇后：
联销体帮助宗庆后炼成了中国首富，但宗庆后同时也非常清楚联销体本身只是娃哈哈的渠道管理策略，在特定的市场环境下发光发热，至于还能适用多久那要看公司的具体状况和行业竞争情况。宗庆后从不迷信于任何营销理论，他认为任何营销模式和策略的创新都必须要基于公司的实际情况。
宗庆后把“农村包围城市战略”形象地解释为“先吃肉后啃骨头”，在竞争对手纷纷下沉渠道与娃哈哈抢肉吃的同时，娃哈哈也到了该啃骨头的时候了。而在城市市场，KA、便利连锁店等现代渠道已成为主流，并且继续疯狂扩张。联销体这一在农村市场无往而不利的攻城拔寨利器与费用高昂的现代渠道似乎有点格格不入，而对终端的掌控力不及可口可乐、康师傅等竞争对手，因此一直被指指点点。其实关于联销体的不足之处宗庆后比谁都更清楚，不可能存在一个放之四海而皆准的营销模式，模式从来都是没有最好，只有最合适！只要觉得到时候了，或许是明天，宗庆后就会对联销体进行变革。
中插：
宗庆后从不迷信于任何营销理论，他认为任何营销模式和策略的创新都必须要基于公司的实际情况。
