更多的，我们会选取决策者和评估者这一层次切入。如果有这样的资源和机会，也是非常理想的开始。并且，从这个层级开始，可以得到直接决策面的认同，对于成单后的执行也非常有利。
一般来说，作为“评估者”的技术专家是非常好的切入点。他们并不直接从购买行为中获利，通常在意保持在组织内的专业地位，以技术交流和探讨的方式很容易与其建立起交流通道。特别是与之地位和技术修为相当的己方技术专家出马，一般能马到功成，顺利介入。
对于客户关系很弱的公司来说，从使用者“自下而上”地切入也不失为一个办法，但Sales的耐心将经受长期考验。但如果通过勤勉努力不断向上渗透成功的话，这样的客户关系将是最为稳固和牢靠的，即使客户内部人事变动等突发变故也不会造成太大的影响，对于双方的长久合作是非常有利的。因为，经受基层广泛认同的产品和服务最小化了高层的决策风险和责任，同时让工作在执行过程中少了很多麻烦。
www.liushuye.com从单个的人切入，从认识一个人到两个人、三个人，客户内部的景观就如画卷般地展开了。
建立内线
切入进去后的当务之急就是要寻找内线。
内线，是我们的信息提供人，像向导一样地帮我们引路，告诉我们重要的组织和人事方面的信息，协助我们逐步突破。
一般来说，内线必须是坚定的支持者。
有时候，他会是我们在客户内第一个认识的人，但经常，我们需要不断地寻找和培养。
内线并不一定是位高权重的人，最好是处于组织内部信息交汇部门或职能的人员。从性格上来说，内线需要有活跃的孔雀型特质，乐于在组织内部四处活动，广结善缘，打听消息。有了内线的帮助，客户的决策矩阵就如成竹在胸了。
但需要注意的是，内线不能太多，1～2个为好。
寻求支点
在决策矩阵重要位置上找到坚定的支持者，是突破人际矩阵的关键。这个点，将是我们未来用力的支点，我们将围绕着这个点来开展工作。要想撬动客户这个地球，支点必不可少且是重中之重。
“自上而下”切入的下一步就是要将批准者变成支点，最好是让他成为我们的良友。即便是和批准者渊源颇深，或者有重要的保荐人，都不能忽略进一步取得批准者的信任，特别是随时注意不能伤害其在组织中的威望和地位。
同样，决策者、评估者、使用者都可以成为我们的支点。“表达诚意”、“郑重承诺”直至“取得信任和支持”便是寻求支点的全过程。有时候，这个支点比较小，但只要耐心培养，不断深入，它将起到意想不到的作用。
曾经在一个项目中，我们没有任何关系资源，只能从最基层的使用者入手。还好，对手都忽略了他们的存在。我们做的，无非是每次拜访时都去找他们聊一聊，举手之劳提供一些让他们方便工作的资料，偶尔在小馆子请他们吃个饭。而最终的胜利，在相当程度上得益于使用者一次又一次提交的高度评价的使用报告。
当然，随着工作的推进和一些意外情况的发生，支点也需要不断增加和调整，这样才能不断提供越来越大的支撑力度。
扩大支撑面
从切入点、内线、支点，三点成面，说明我们建立了最基本的支撑体系，或者说建立了基本的人际支撑矩阵。这时，我们取得了初步的成功——在客户组织内部站住了脚，可以对客户施加影响。但是，影响力依然有限，不足以保证销售目标的达成。这时，就需要以此为基础，寻找更多的支持力量，扩大支撑面。
扩大支撑面就是在人际矩阵中“贯通上下，协调左右”的拓展，争取在整个决策矩阵中的各个位置上都有自己坚定的良友和支持者，不断弥补支持矩阵上的短板和缺陷。另外，要尽量减少死敌和反对者，至少将他们转化为中立者，减少来自对手的压力。
需要注意的是，在扩大支撑面的过程中，良友的数量不宜过多，一两个即可，不然良友间利益的协调将比较困难，有可能适得其反。
突破人际矩阵
当强大的支撑面建立起来后，重要的工作就是将点线面贯通，形成在客户组织内部立体的支撑体系。在建立点、面的过程，大多数沟通都是单独、私下进行的。这时候，就需要通过暗示、多方沟通、共同交流等方式将客户内部的支持者们团结在一起，协调他们之间的利益，解决利益分配问题。
在此期间，我们对客户内部政治情况已有了深入的了解，这有利于平衡相关人员的利益和需求，将大家对最终决策的影响力聚焦在一起，形成最大的力量。
人际矩阵的缝合
签约成功，并不是最终的成功。对于企业，项目执行完毕、款项全部到位才是最后的成功；对于sales，维护和优化客户关系、保持长期的合作，才是长久的胜利。所以，打单成功后对突破后人际矩阵的缝合非常重要。
我们经常看到这样的例子。项目拿到手了，合同也签了。但是，在执行过程中，付款困难重重，客户意见排山倒海，售后服务麻烦不断，最终影响了验收、客户满意和结款。
www.liushuye.com为什么会这样呢？这都是忽略了对客户人际矩阵的缝合。那些在突破过程中，被影响、被伤害、被失落的相关人员，并不会随着尘埃落定而自然改变立场。他们的力量会在项目执行期中起到消极作用，甚至直接影响下一个项目的合作。所以，我们必须重视对突破后人际矩阵的缝合，将“团结一切可以团结的力量”作为缝合工作的原则，修复有问题的关系，为执行期扫清障碍，为长远合作打好基础。
“不战而屈人之兵，善之善者也”，长久享受突破后的人际矩阵，善之善者也。
从使用者“自下而上”地切入，Sales的耐心将经受长期考验，但这样的客户关系将是最为稳固和牢靠的，即使客户内部人事变动等突发变故也不会造成太大的影响。那些在突破过程中，被影响、被伤害、被失落的相关人员，并不会随着尘埃落定而自然改变立场。他们的力量会在项目执行期中起到消极作用，甚至直接影响下一个项目的合作。
①组织愿景的实现；②组织目标的完成；③购买行为的投资回报。①保持个人威信；②维持当前地位的安全；③得到尊重。批准者通常是一到两位高层人士，有权审查、批准或否决下级的决定。但通常情况下，他并不使用否决权，特别是某些申请和决定来自于其信任的下级，除非需要批准的申请与其价值观或经验有较大的冲突。不过，当所批准的决策对组织或其个人有较大影响时，他也会进行详细的考查和思考，并寻求强有力的证据或依据来支持其批准与否的决定。①实现业绩目标；②确保运营系统的正常；③本部门目标和利益。①得到领导认可；②得到下级拥戴；③建立个人权威；④升职的愿望；⑤希望在业务改变中得利。决策者通常对于购买结果承担责任，并在购买过程中有选择产品、技术或方案的权力。虽然在程序上，他需要取得批准者的同意，但通常仅是一个“礼貌性”、“制度性”的安排，特别是当购买的标的较小时或属于常规性采购。但决策者在很多时候并不是技术专家，在取舍过程中，他在一定程度上受评估者专业意见的影响，至少希望得到评估者在技术角度方面的支持，以降低决策失误后的责任风险。①运营系统的高效率和低成本；②采用最先进的技术。①表现个人的专业素养；②巩固技术权威地位。评估者通常是技术专家或是一个包括技术专家、产品专家、采购评估专家和法律专家组成的专家组，其人数根据采购标的规模而定。他们需要从产品、技术、服务和解决方案等方面全面分析优劣和利弊，基于严谨的科学和技术标准，并参照组织预先设定的准则或其内心固有的准则，来向高层提供专业性的建议。①使用操作方便；②故障率低。①工作轻松；②得到领导认可；③最好能增加收入。使用者是直接使用产品或接受服务的人。他们处于组织结构的底层，最关注产品或服务实际操作使用的便利性和效能，对于技术细节不感兴趣。他们对产品的实际使用体验虽然对采购过程影响不大，但在一些时候也被评估者作为一个因素予以考虑。
