换言之，此时企业边际效益最高。
这不难理解。假设你是一名参加百米跨栏的运动员，费尽心力、十年苦功，跑到12秒88可能也没什么用。但只要再提高0.01秒，你就是世界冠军。而冠军的收益是获得多少次亚军、季军都无法比拟的。
这一点点的领先，价值岂止万金?
市场竞争中也是如此，企业在达到行业平均服务水平之后，只要再追加一点点精力与成本，其收益就会有天壤之别。
优秀者、庸俗者以此为分水岭，优劣自分、高下立判。
为说明这个问题，我们拿空调企业的服务做个例子：
★当行业中安装人员大多还是习惯登堂入室、长驱直入时，那些上门服务自备鞋套的企业，就会获得顾客的高度认可，形成业绩上的明显突破;
★当行业中大多数人已经开始自备鞋套时，那些能把安装时产生的垃圾收好带走，并清理现场的企业，就会再获领先优势，形成新的口碑传播;
★当行业中大多数企业已经开始要求清理现场垃圾时，那些能顺手把顾客家中生活垃圾带到楼下的企业，就会又一次脱颖而出。
优秀的企业，早已学会把售后服务作为销售利器。针对行业的服务现状，企业只增加简单的几项举措，看起来都微不足道，但同样会带给顾客“足够强”的感动，都可以瞬间放大企业回报。其成本可能是几分钱、几角钱，甚至是完全不必增加投入的举手之劳，但产出却可能是百万、千万。
www.liushuye.com这就是“120法则”的魅力。
由于其来源于对顾客期望而高于顾客期望，所以也可以叫做“120顾客期望法则”。
现实中，我们看到一些企业的做法与这项法则不谋而合，他们或早或晚会成为行业中真正的王者。
“120法则”的内在涵义
用“120法则”去思考问题，现实中的难题往往会迎刃而解。
曾经有一位老总，拿着企业为顾客服务的口号请笔者评判，“满意是标准，感动是目标”，当初咨询公司的专家对此很是赞赏，但为什么实战中对业绩提升帮助不大呢?
因为档次还要提高一下，改几个字就好——“感动是标准，重复是目标。”只有让顾客感动，才能形成新的、源源不断的回头交易，才能带来销售业绩的提升。
仍以餐饮企业为例，感动是冬天为顾客奉上的一碗热姜汤，感动是平日为顾客特意烹制的一份家乡菜，感动是雨季迎出门外几十米为顾客撑伞，感动是夏日临别时赠送顾客的一把折扇。
别人有的你也有，这会形成顾客满意;但你有的别人没有，这就形成了感动的来源，就会形成差异竞争的能力。
而一次次的感动，最终必然形成顾客对企业的“思念”，这可以转换为忠诚度、转介绍、口碑效应等超值回报。
现实中，许多管理工具，如客户关系管理体系、关爱宾客计划等，脱离了“120法则”，效果就会大打折扣。
但“120法则”的应用也要注意两种错误的倾向。
观点一：也许有人会问，既然超越顾客满意才好，那为什么是“120”，而不是“150”、或是“180”法则呢?
这就要谈到企业管理的本质了。
管理有两重性，一是有效性，二是经济性。达到有效即可，增加富余配置其实并不增加额外效应。
比如，超出顾客期望过多，还会带来三大不利之处：
其一是会给企业增添沉重的成本负担，投入的边际效应递减;
其二是会短期内调高顾客胃口，导致顾客期望值快速增加，企业疲于奔命;
其三是在一套手段没有发挥出全部效应之前，同时使用另一套手段是浪费的，而企业的服务创新也毕竟不可能无限。
明确了这一点，我们就可以看出前述的那家优秀火锅企业，实际上也有不足之处。他们在超值服务上，走得过快、过远。调查表明，其净利润增长始终落后于销售额增长，企业偏离了最佳产出效率，开始出现过犹不及的问题。毕竟，你既然以“服务好”而著称，顾客多次光顾，却没有“更好”的服务，大家看惯了三板斧，也不稀罕了。
观点二：也许还有人问，那为什么不是“105”、或是“110”法则呢?
也很简单，因为这样太容易被竞争对手模仿和超越。
总体而言，笔者用“120法则”，试图明确优秀企业与顾客之间的关联。和大家熟知的“八二法则”类似，它希望通过一个简单清晰的概念，用一句话来传递一种理念，它不只是适用于服务方面，同样适用于传统营销4P中的产品、价格、渠道、促销的各个方面。
体育界曾经有一位叱咤风云的人物——撑竿跳“沙皇”布勃卡，这位先后打破35项纪录，6夺世锦赛冠军的顶尖高手，25次把世界纪录提高了1厘米，7次提高了2厘米，2次提高了3厘米，只有一次提高了6厘米，这是不是“120法则”的又一种翻版呢?
在世界撑竿跳领域连续称霸15年的布勃卡，创造了体育界的一个奇迹。掌握“120顾客期望法则”，也许你的企业，也可以创造奇迹。
