不论是数百万美元的IT供应链咨询还是几十万的采购管理咨询都难以解决采购具体操作问题：谁保证输入的数据是真实的？谁能整合供应商利益？谁能平衡跨部门沟通的矛盾？这里的“谁”只能来自客户，而不是顾问，否则咨询项目结束后怎么办？这些既然不是流程架构，甚至IT硬件能够解决的问题。而这些问题不解决又导致架构流程成为形式，咨询效果也就成为了传说。另一方面，埋头帮助客户寻找供应链，招标谈判等服务类型的采购咨询又难以对企业的长期绩效产生效果。企业采购到底需要什么样的咨询才能既保证有看得到的效果，又对长期绩效产生有利的结果。
采购咨询为什么难以产生效果？
采购咨询可分为三类，一类是大型综合类管理咨询公司中的采购咨询中心或者供应链咨询中心；第二类是专注于采购咨询的小型管理咨询公司；第三类既为客户设计架构流程，也帮助客户直接降低成本。
第一类公司包括：IBM、埃森哲、罗兰贝格、以及国内的政略钧策等咨询公司。其咨询方法有很强的从一般管理咨询套用到采购的痕迹，看看专有名词就知道：战略采购、采购战略、采购组织架构及流程，即使比较特有的供应商管理，物料分类管理里面也是充满了流程、战略、瓶颈等一般管理咨询词汇，最具体的也不超过供应商评估标准之类的制度性文档。为什么这些难以产生效果呢？据统计：采购管理成功因素中接近50%是个人的能力及意愿。这是因为采购过程中商务活动中个人的重要性决定的。传统管理咨询由于不涉及到操作，可以避开信息残缺带来的麻烦，很潇洒地强调系统性和逻辑性，而系统性和逻辑性唯一存在的可能是信息对称。早在2001年经济学诺贝尔奖就指出了经典经济学中信息对称的假设在现实中是不存在的。尤其是在采购和供应之间更是存在巨大的信息不对称，而且几乎无解。曾了解到一个800万美元的IT供应链咨询项目，驻点顾问就上百人。另一方面，地球人都知道，作为一个个体人，往往在系统性和逻辑性很强的优等生，在商务场合却很弱智，因为那里需要在不对称信息情况下，突破规矩的另类思维才能给公司带
