餐饮业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工恰恰是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能会对酒店声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。那么，酒店如何才能留住优秀的员工呢？下面是一些餐饮经理人的经验。
用提成捆住员工
以前，餐厅员工流动率很高，我很为这个事苦恼。优秀员工留不住，服务质量和菜品质量都难以保证。我尝试采用提成的办法后，效果比较理想。我是这样实施的：每年根据营业额增长率拿出一定的提成比例分配给员工，比如去年拿出14万元来奖励。在分配上，前厅主管和厨师长占得比例比较高,和颐酒店。前厅主管和厨师长再根据下属员工的表现给本部门的员工分成，当然这肯定是在老板的监督下进行的。这个办法实施后，效果很明显，前厅主管和厨师长的责任心加强了，员工的流动性也因此减少了。
此外，我也曾经尝试着用培训机会来吸引优秀员工，但效果并不明显。有一次，我把一位优秀的老员工带到优秀企业学习了一段时间，培训费用全部由公司出，本指望她回来后能更忠诚于企业，为企业更好地服务。没想到她一回来就开始提条件，要么嫌待遇低，要么嫌店不够大。没学多少东西，倒学了不少“毛病”。所以，外出培训这种方式有待商榷。重点搞培训效果也不会很好。
千万不要塞红包
一些餐饮老板习惯于偷偷给优秀员工塞个红包，以为这样可以激励员工，我想告诉大家的是，这种方法不可取。因为这种方法是刻意地制造“不公开、不公平”，容易使员工产生猜忌，这对企业来说是员工管理的大忌。
企业不管大小，人员数量不论多少，都应该建立一个公开、透明以及大家都认可的薪酬制度。薪酬制度的作用在于，不仅让员工明白自己的工作成绩，还可以让他们看到未来的希望。有些企业工资不公开，其实只是“掩耳盗铃”，员工仍然可以通过很多渠道了解到别人的工资。与其通过“非正常”手段获得，不如直接明了地告诉他们。另外，激励制度一定要讲出来，不要以为给员工一个“惊喜”的效果会更好。在做一件事情之前，一定要把“饼”放在他面前,港中旅集团，告诉他如何通过努力拿到它。
要提供“金台阶”，即为员工设计适合其个人特点的职业发展计划，让员工看到个人在组织中的发展方向和前途。新员工到酒店后，部门领导或人力资源管理部门应该和员工进行一次有关职业生涯设计方面的面谈。告知员工酒店的晋升制度和路线，了解员工对自己的职业发展方向的定位。同时结合酒店对员工的要求及员工的特长和能力，设计他的职业发展道路并备案。通过职业生涯设计的面谈，使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识，在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为酒店做出贡献，增强对酒店的忠诚度，降低离职率。
企业还要通过定期或不定期的考核，了解员工的能力和潜力，把员工安排到能发挥出他最大价值的地方，使他有机会充分展示他的才华。这也是人力资源合理配置的过程。
物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。目前，不少酒店实行了优秀员工工资制度，即对经过层层考核、评选，最终获得“优秀员工”称号的服务员，在工资上进行奖励性上调。上调后，有的员工工资甚至能超过领班、主管的工资。但这种奖励并不是终身制的，在下一年度评选中如果没有被评选上，奖励性工资将被取消。这一措施的实行，能极大地调动员工的积极性和工作热情，使员工充分感受到酒店对他们的重视及他们自身价值的体现，可谓一举数得。
一家餐饮特色店需要相当数量的1-3年的老员工才能维持经营特色。要想留住员工，需要给员工想头、奔头、靠头，让他们觉得跟着你放心、有安全感，并可以通过努力实现自己的目标,a8连锁。
在员工培训上有个“二八原则”，即把80％的培训费用用于20％的优秀员工身上，要对20％的优秀员工进行重点培训。
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用考核的方法留住员工
有段时间，我的员工流失率非常高，有的干一段时间连工资都不要就要走人，问他们为什么走，都说“家里有事”。眼睁睁地看着很多员工流失，我心里很急。于是，我开始找员工谈话，了解他们的心理，甚至找到已经走了的员工，问他们为什么走。我这才发现，他们的意见几乎出奇的一致：不是企业不好，也不是老板不好，而是管理他们的上司不好。上司不公平，谁与他关系好，他就把奖金奖给谁。这使得一些员工觉得自己的努力得不到相应的回报。于是，我决心建立一套行之有效的考核制度，实行后效果确实不错。
在厨房，分成档口来进行考核，比如烧菜组、炒菜组、上杂、面点等，各档口每月根据营业额、毛利差、菜品销售份数、剩菜率、退菜率等几项指标来进行考核。这里的毛利差指的是每道菜品实际成本与标准成本之间的差额，如实际成本高于标准成本，说明工作中有浪费或用料不当的问题；如实际成本低于标准成本，就需要检查一下是不是菜量不够。剩菜率是指顾客吃剩的菜品量占整道菜品的比重，我们规定主料剩余三份之一属于剩菜，如某位厨师所做的菜品剩菜率较高，就需要找出剩菜原因，进而改进。我们酒店引进了一套统计菜品销售情况的软件，每隔10天就把每位厨师的分数打印出来，然后每月再根据分数核发工资。实行这样的考核制度后，就有厨师主动找我要求自己多炒几个菜，整个厨房都希望把毛利做高，把营业额做上去。
对楼面服务员，我们通过服务台数、销售金额、服务人数三个指标进行考核。前厅点菜员通过销售额、退菜率、人均消费额、毛利率等指标进行考核。人均消费额的把控很重要，如我们要求家庭人均消费要控制在50元以内，50元以内让客人既吃饱、又吃好，人均消费额既不能做高，也不能做低。这就要求点菜员熟悉菜品，在最短的时间内把握客人的心理，合理地进行菜品推荐。为什么前厅服务员也与毛利率相关呢？这是因为毛利实际上掌控在点菜员手中。比如同样价位的A套菜品和B套菜品，成本是不一样的，一个有经验的点菜员可以熟练地根据客人要求合理地搭配出成本低、毛利高的菜品推荐给顾客。
实行这套考核制度后，不仅有效地留住了优秀员工，还降低了经营成本，提高了利润。
给员工安排合适的岗位
了解员工能做什么，再根据他的实际情况安排合适的岗位，让他们看到提升的空间，这是我留人最基本的做法。每个员工都不是十全十美的，企业要做的是发挥每个人的独特优势，避开他的弱点，即选合适的人做合适的事情。管理者的工作不是去教员工如何去做，而是帮助员工找到与其能力相匹配的职位，使其成为有“才干”的人，即人岗相符。
另外，尽最大努力让员工有归属感。我们的每个店都有团支部，作用就是做一些公益活动，节假日参与一些社会活动。这既是宣传酒店的好途径，也利于员工在集体活动中增强凝聚力。
对员工的要求要务实，不能要求员工一辈子都在你的企业工作，这是不现实的。所以作为老板，你应该有一个宽大的胸怀，努力培养他们，让他们在你的企业的每一天都能发挥一份才能，每天都有长进。
小店靠老板留人，大店靠制度留人
管理中，大店和小店是不一样的,雅诗阁。小店是靠老板来留住人才，甚至有老板的魅力在里面，而大店更应该靠制度来留人。企业在创业时期，因为规模较小，人员较少，老板可以直接与每位员工打交道，老板在留住人才中往往起到关键作用；但企业发展大了，只靠老板留人已经不现实，这就需要一套成熟的制度来留住人才。
除此之外，还应事业留人、环境留人、工资留人。事业留人是指给员工一个发挥能力的平台，让他在团队中得到提升。一个企业是以赚钱为目的的，还是以做事业为目的的，这是两回事，会塑造两种不同的企业文化，在对待员工发展上也是不一样的。环境留人包括工作环境和人文环境，好的环境可以让员工安心工作，相信付出就有回报。
另外，作为老板应该清楚，留住所有优秀员工是不现实的。老板应该有“容人之量”，比如曾经离开过你的企业的优秀员工想回来，应该接纳他，因为转了一圈回来发现，你这里最好，你的接纳会让他更忠诚于企业。
