通常中央厨房的建设要考虑到与物流中心的衔接,如果条件许可,两个地方尽量在一起,距离越近越好。若实在条件不具备,则要开动脑筋考虑更多的后续操作,从而保证操作的顺畅,达到节约成本的目的。
五、信息化平台建设
通常企业开始规划中央厨房的建设时,都达到了一定的规模。这时企业就应该从更高的角度考虑信息流的问题。信息化平台将公司各个职能部门的功能联系在一起,提供统一的、准确的、及时的数据,为管理与决策提供直观的帮助。店面的营业情况与总部管理部门间信息的时时更新,使总部能直接、及时了解各店的营业情况,可以为中央厨房的生产计划、物流中心的配送计划、采购部的采购计划、供应计划等等提供指导,可以更方便财务部门统计各店的营业额,计算各项成本,及时掌握费用的使用情况,及时掌握费用与预算的实际情况。
信息平台的建设要求管理层考虑问题具有一定的高度,在企业逐渐发展中,及时规范和建立相应的统一标准。记得在我管理企业的时候,有一次我加班走时都晚上8点多了,经过采购部门的办公室时,看到有一个主管正在加班,统计外地各连锁店蔬菜和水果一段时间的用量和采购价格。最让他头疼的是,各店发过来的表格不但顺序不一样,而且同样的产品名称叫法不一样。我马上意识到,这事不仅这个主管头疼,就是我也没有更好的处理办法。这不是他个人的能力问题,而是企业管理出了问题,就在于我们长期以来对信息化重视的不足。对此我们进行了改进,先统一各种货品名称,再根据各种货品的分类分配标准的货品编码,并统一制作表格由各分店按标准填报。从此那个主管再也不用为此类统计工作头疼了。后来我们又根据实际工作需求,采购了新的信息管理软件,当然解决的就不仅是“头疼”的问题了。
六、适应未来发展的需要
中央厨房的建设除了要考虑上述各方面外,还要适应未来发展的需要。如果前期只考虑开50家门店的规模,那么一旦有一天企业发展超过50家店时,中央厨房就不能满足门店的需求了。企业也可以找到解决方法,新选个地址建个新的中央厨房、或在其它地方在另建一个中央厨房,把现有中央厨房中部分加工产品移到新址,但这些可能都是被动采取的行动。如果设计初期企业预留了场地、预留了衔接通道,规划和建设二期时,就会使相关的工作、管理、操作动线很顺畅,最终节省企业的运营与管理成本。
我曾经接触过的两个企业,其中一家在这方面做得非常好。企业在2006年设计初期预留了相应的场地,后来在2008年分店规模达到新的数量时,企业只是提前用一段时间进行扩建就够了,整体的管理、人员工作地点都没有任何变化,员工的操作都很顺畅。当时也有人提出了,预留场地浪费资金,但回头想想,2006年前买地的费用和2008年的费用是不一样的,而且预留场地不浪费原有的资源。而另一家企业只预留了部分功能的扩建场地,最后在另一个地方重新租地,为此就要考虑在原址和新址安排两部分员工与管理人员工作,由于地方交通不便,公司还要安排班车接送上下班的管理人员每天再回到总部,不算班车的费用,就是因此为供应商送货、物流车辆产生的费用按时间推算也会是很大的。
上面两段经历让我记忆深刻,当我后来遇到其他一家企业准备建立中央厨房和物流中心时,我非常认真地提出了我的意见,该企业采纳了部分意见—预留场地,但他们忽略了另一个关键问题,在一期建设和二期预留场地间,建设了制冷机房、设备房、员工食堂和宿舍楼,这部分投资不算,但设备房、制冷机房都是永久性建筑,不可能随便拆除重建的,那么当企业的二期建好后,一期与二期间如何衔接呢?这恐怕就是不专业的决策给企业造成的永远的“痛”了!
记得《孟子》里有一段孟子进谏齐宣王时的对话。孟子说:“建造一座大房子,一定要派专门工匠去寻找大木料。工匠得到了大木料,王就会很高兴,认为他能尽到自己的责任。如果工匠把木料砍小了,王就会发怒,认为他担负不了赋予他的责任。有些人,从小学习一门专业,学成后便想运用实行,可是王却对他说,‘把你所学的暂时放下,听从我的话吧!’这又怎么行呢?”“假设王有一块未经雕琢的玉石,虽然它价值不菲,王也非常珍爱,但也一定要请玉匠雕琢他。可是一说到治国,你却说,‘把你所学的暂时放下,听从我的话吧!’这不就是让玉匠按照您的办法雕琢玉器一样吗?”
企业管理不也是这样吗?其实我们无论做什么都多少会陷入上面对话的框框中间,若我们多一些思考与反思,多一些向外的学习与沟通,可能我们会预先防范很多问题的发生,虽然在初期大家会觉得很辛苦,但你后来将会少了很多“事”,你选择哪种呢?