酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中，既要耗费一定的生产资料（物化劳动），又要耗费一定的劳动时间（活劳动），还要耗费其它的一些消耗。在财务核算中，上述消耗统称为成本费用。根据现有的财务管理制度，又将成本费用具体分为营业成本、营业费用、管理费用、财务费用。根据经营管理的需要，在实际工作中又往往根据成本费用的性态，将成本费用划分为固定费用、变动费用两类。在酒店餐饮规模一定的情况下，如何减少变动费用的支出成为酒店餐饮成本费用控制的关键，而在变动费用中，营业成本所占的比重最大，与餐饮经营收益有直接的关系，因此控制变动费用支出的重要义意在于如何控制餐饮营业成本的支出。成本的高低直接影响酒店餐饮的经营好坏，也对酒店的竞争能力产生巨大的影响，成本的高低也反映了酒店餐饮的经营管理水平。
从酒店餐饮经营情况的发展过程看，其变化特点是：酒店餐饮收入与客房收入相比呈现相对下降、成本率呈现不断提高的趋势。从X X酒店1989年-1999年11年的收入构成可以看出：该酒店餐饮食物收入由1989年的593万元（不包括服务费，下同）增长到1992年的862万元，达到历史最高峰，之后就呈现一种逐步下滑的局面；餐饮成本率的走势基本上与餐饮收入走势相反，由1989年的41.06%下降到1992年的 35.15%，基本达到低点，之后就呈现上升的趋势；而在同期，餐饮收入与客房收入的比例系数为1989年1.85，1991年为最高2.01；1992 年为1.69，之后就逐年下降。到1999年下降到0.77。这种变化反映了目前酒店餐饮经营的三大发展趋势：一是酒店餐饮业高额利润时代（或者是暴利时代）已经结束，餐饮经营的社会平均利润时代（或微利时代）已经来临；二是非酒店餐饮业（或酒楼式餐饮经营业）的蓬勃兴起，分流了酒店餐饮的部分客源；三是消费者消费心理逐渐成熟，量入为出，追求理性的消费行为。这些变化，都直接影响了酒店餐饮收入的提高。
在新的酒店餐饮形势下，如何进行成本控制来增加酒店的餐饮收入呢？
第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。
第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。
第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。
第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。
