香格里拉用的另一个重要工具是调整评估调查。每一年半，集团公司就进行一次系统性评估，确定员工的态度是否象高级经理期望的那样。
调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率，以及员工如何看待他们的薪金和福利。总而言之，该调查测评10项内容。问题完全是根据要求定做的，它不说“我们将在所有关系中表现诚实和关心。”而是问：“你的主管遵守指导原则吗?你们每天谈论它吗?你知道它是什么意思吗?你理解公司的前景吗?我们公司究竟是怎样看待我们的?”每一个员工，从行政总裁Giovanni Angelini到最底层的员工，都接受这项调查。
该调查关注的其中一件要事是权力下放问题。权力下放使得公司的组织结构扁平化。它一共只有五个管理层，这样可以更迅速地做出决定，比起管理阶层更多的组织，它的授权要容易得多。
前行政总裁Hayden过去常常说，香格里拉是“通心粉”式的组织结构。即是说该公司没有等级结构，汇报渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。公司的目标是既要使组织规模足够大，以保持影响力;又要足够小，以保持灵活性。这将是一个永恒的矛盾。集团公司如今的员工已超过3万人。经理们坦白地说，他们希望公司不会失去灵活性，同时希望它变得等级分明、较正规化。
当你想使一个大组织扁平化时，你的经理就必须增加管理范围——即增加向他们直接报告的人数。
Takahashi说：“是的，我们正最大限度地扩大员工的控制范围。走进酒店，你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的员工。我们说过我们必须组合这些人员，因为从顾客的角度看，他们不会将这些人员看作是来自不同的部门。所以人们不再说：“这是我的工作，那不是我的工作。”这就提出了新的挑战：需要新的工作说明、报酬和提升制度。它最大的影响是一些人认为他们不再有提升机会，但香格里拉相信这正是最需要做的事情。
在中国的实施
Takahashi认为,集团公司在中国需要做的事情是集中精力开发本地人员。她说：“我认为中国优秀的人才还有待开发，他们勤奋、积极主动、聪明。但这只是现象，我们需要拓展他们的视野。”
香格里拉经理对中国员工不太放心的是：中国人太急于晋升，以至于他们失去了他们的发展空间，视野也变得很狭窄。他们往往没有必备的基础，就迅速得到提升。
有鉴于此，香格里拉尽力为他们提供露面的机会，带他们到国外，让他们转变职能，使他们成为万事通，而不是专家，以及鼓励他们平级职位轮换。
Takahashi谈到了最初的艰难：“以前，他们拒绝这样做，他们想尽快得到提升。现在情况完全不同了：他们愿意花一点时间或投资进行平行发展，为以后的成功做准备。他们看到了许多人因为爬升太快而失败。在所遇到的困难中，面子问题是其中之一，如果他们降职，他们会认为这是大丢脸面的事。”
尽管集团公司在变革方面已取得了很大成绩，但实际上，它只是开始，仍有许多事情要做。如今变革进程已进入第五个年头。在任何组织变革中，前三年只是灌输思想意识，第五年才渐渐开始行动。
展望未来，Takahashi说：“我希望那种意识深深扎根于日常行为中，扎根于我们组织的每一根纤维之中，建立一个值得顾客忠诚的环境，使香格里拉成为顾客的首选。
