在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。
这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，并且更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的管理方式，使员工干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人满意的，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在接受Asiaweek杂志采访时说道。
变革转折点
对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，虽然公司已取得成功，并受到称赞，但从长远来看，它缺乏继续成功的关键要素。
转折点是在5年前，当时，David Hayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。他认为，当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时，应有一根共同的纽带，使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。
“了解该公司已经非常成功这一点非常重要，”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说，“我们并不是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。”
当然，正因为如此，我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为：“为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。
香格里拉意识到，它需要做的是基于一些基准建立一个平台。这些基准应是最好的，而且要与企业文化有关。对于香格里拉来说，基准产生差距，使员工认为：“我们需要做得更好。要成为最好，我们必须这样做。”
为了帮助实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店(Sheraton)的人力资源部地区经理。在她到香格里拉前，她受聘于Bank of America银行。“我经历了三个不同的行业，我知道如何利用各个行业的最佳典范。”
Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质：自豪而不自傲。一些香格里拉员工开始变得非常骄傲，达到了傲慢的程度。“曾有一段时间，人们对能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顾客进来时，他们表现得像孔雀般骄傲。这是最可怕的事情。”有鉴于此，集团公司培训的信条改为：你越优秀，越要谦虚。
当然，酒店行业中一个至关重要的事情是：服务。Takahashi继续道：“我们希望员工在与顾客打交道时，就做出决定，这可能是很简单的事情。当顾客抱怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，‘我要去问我的主管。’这是我们承诺实现的一个简单观念。”
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是管理问题
这观念看起来简单，但香格里拉很快意识到它实施的难度。公司在变革中触动了各种文化因素。Takahashi最后不得不承认：“是的，这观念的实施非常困难，尤其在亚洲文化中。如果你将它在中国文化中推行，那就更难了。”
许多改革的经理了解到，一般而言，亚洲文化——尤其是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。员工通常会迅速服从主管、向上报告问题。他们克制自己不做决策。就像他们在家里一样，亚洲员工往往等待老板——或家长——决定。这涉及到尊重问题而非愿不愿意的问题。
因此，香格里拉决定，在变革前期要做的一件事情是，逐步消除文化在这些以及其他方面的影响。
Takahashi说：“我认为在任何一个国家，我们都不可能去改变它的文化，我们只能承认它的影响。如果否认它的影响，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要在国际环境中经营。”
因为这样，香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些基本的服务规范。根据集团公司的调研，亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西，如尊重、礼貌和忠诚。集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。
在平衡了文化因素后，集团公司下一步将注意力集中于管理方面。它在中国的成功经验生动说明了文化和管理两者之间的重要差别。
Takahashi解释说：“老板和员工之间的关系中有一部分属于文化范畴并且是固有的，而另一部分被认为不真实的，是我们公司自己的文化，它是经理们认为理所当然的那部分。”
集团公司想集中精力解决的是：无论你到哪里，问题都是一样的。因而，管理人员的职责是认可它，努力解决它。
在实施变革方案之前，人们往往会说：“哦，这是中国，那是行不通的。因为人们不愿意承担责任。”然而，集团公司调查表明，在中国，人们愿意承担责任，他们想接受更多的挑战。”
因此，香格里拉决定从管理人员的这个观点着手。它不否认文化之间的差别，但它重点要求经理创造一个特定的环境，使员工不再害怕作决定。Takahashi说：“这就要求培训经理人，使他们想那样做，而不再是以文化问题为挡箭牌。文化问题是一个认知问题，而不是一个障碍。”
由于调查详尽，香格里拉开始意识到，这个主要的管理问题到处都一样，问题出在害怕的心理上，即害怕员工负责、害怕失败、害怕被老板责骂。他们有时感到经理不允许他们做一些事。经理必须学会放权，让员工作决定。
“因此我们的策略是，首先通过反复灌输作决策的重要性，并培训我们的经理不要因员工犯错误而惩罚他们，以逐步消除害怕心理，”Takahashi说，“其中又以经理对犯错误的反应为重点。”
这一进程使该公司改变了它对经理成功的评价标准。它的高级经理如今关注一些他们以前从未注意到的事情，他们现在大力强调人员管理技巧。所有经理都可以看到他们在调整调查中所得的分数，这提高了他们创造环境推动员工积极性的意识。
公司将经理分离出来，作为关键的结果区域，他们是培训的关键因素。公司在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作，使人们意识到，要想使顾客再来，并不单单是微笑的问题。
放权机制
公司已建立了一些机制，帮助下放权力给其员工。它参照了财务机构的做法，将授予的职权限定为一定的金额，比如说，一个员工最多可以支配1,000美元。如今公司正寻找办法，将这个机制应用到非管理层。当一个员工与顾客打交道时，如果他不是管理人员，就有一个规定的金额。无论是什么花费方式，只要员工觉得那样可使顾客满意，他可以随意支配它。
Takahashi说：“以前，我们对此非常模糊，我们只是有理性认识。但在实践中，最好是不要概念化，越具体越好。这样人们才会知道他们的权限是什么。所以我们明确地规定了具体的授权。”
在规定权限时，公司实行管理层所说的“定义行动的框架”。这样，人们非常清楚“干好工作”的含义是什么。Scandinavian Airlines航空公司的前行政总裁Jan Carlzon这样定义他公司的框架：“我们首先是要保证安全，其次是准时，第三是其他服务。因此，如果你不顾飞行安全，准时起飞，那么你的行为就超出了你的权限框架，同样，如果你为了两箱饮食服务的肉而没有准时起飞，也是超出你的权限框架。那就是我说的框架的含义。你给予员工一个框架，在那个框架内，你可以放手让员工发挥。”
