面对职业经理人，老板要提升自身的领导力
一个老板要用人，尤其在找一个总经理的时候，不是出高薪就可以了，而是要从事业的伙伴和团队伙伴的角度去思考这个问题。
蒋云飞/容纳咨询机构董事长，国内著名实践派营销专家
上面的案例在我这么多年做咨询的生涯中几乎经常遇到，我想说的有两个观点：
第一：企业能否任用好职业经理人首先取决于老板本身的领导力
可能我的观点有点极端，但却是真理，没有无能的职业经理人只有无能的老板。
我觉得今天的很多老板之所以不能称之为企业家，就是因为他们没有能力用好人，缺乏领导力。而很多老板恰恰不能接受这个现实，且不愿意学习领导力。
在我和中国超过100个非常优秀的具有超级领导力的企业家近距离接触的过程中，我感受到，一个企业发展的最大障碍就是老板自身的停止不前。
首先，很多老板并没有意识到自己在企业中的角色是什么，尤其是在企业度过了创业期、生存期而进入发展期的时候，企业的领导者的核心人物其实要进行逐渐的转换，否则这个老板也就只能做自己能力范围内的那么大的事业。
www.liushuye.com多年研究告诉我一个老板最核心的任务就是构建企业的系统而不是事必躬亲的管理企业的细节，其中老板核心的工作有六项，一是构建企业的远景与发展战略，并且帮助职业经理人做好路径的规划与实施；二是发现领导者、培养领导者、为企业的领导梯队的培养而服务；三是企业文化建设的领航者；四是做企业变革和创新的领头人；五是做一个好的资源整合者，为企业营造一个非常好的社会环境；六是做企业的形象代言人和超级推销员。当然，如果有更多事业心和社会责任的老板可以去承担更多社会责任。
在本案例中，林松涛在识人、用人方面完全处在小学生的水平，自身还有很大的提升空间。
林总必须首先从自身的角度出发，要思考自己的企业需要什么样的人，这个人需要什么样的能力？什么样的品行？是否在进入前就考察过，就了解过这个职业经理人的价值观？是否自己推心置腹的和职业经理人谈过自己的梦想，这个事业梦想如何和职业经理人的事业梦想结合起来等等。一个老板要用人，尤其在找一个总经理的时候，不是出高薪就可以了，而是要从事业的伙伴和团队伙伴的角度去思考这个问题。这些我想才是老板需要思考的。如果林松涛只想找个能帮助自己摆脱经营管理的职业帮手，最终的结果不会理想。我们看到，所有成功的领导者，首先要能发现适合自己企业的人才，并且不遗余力地为这个人才去创造条件，发挥别人天才的人才能成功。
其次，一个企业是团队作战的结果，除了总经理，还需要整合一个团队。我看到，在前面的案例中，职业经理人的离开和林总的不作为是有关系的。董事长在职业经理人引进的初期最核心的工作就是让职业经理人融入到团队中，创造一个团队的融合。
我觉得，林总还需要在引进人才、任用人才等多个方面去学习和思考，也应该打开自己的格局，提升自己管理和培养领导者的能力。
第二个观点：好的职业经理人都是企业逐渐培养出来的
几乎很少有职业经理人一到企业很快就能创造奇迹。职业经理人的引进和成为企业的主人有一个过程，这一点，企业的拥有者老板必须要认识到。
现在很多企业的老板要么对人才渴望之极，求贤若渴后产生了对人才的不切实际的期望。很多职业经理人和老板之间合作失败都是因为一开始老板对某个能人期望很高，职业经理人到岗后，自己放权很快，并且盲目听从，结果造成很多错误，于是这个时候又走向另一个极端，就是再也不相信职业经理人了。
再者就是谨小慎微，把职业经理人当成一个为自己赚钱的高级打工仔，对职业经理人缺乏尊重更加缺乏情感和事业目标的融合。结果造成职业经理人没有企业归属感，完全沦落成一个高级打工者的心态。这样都是做不好企业的。
实际上，企业的老板有个最核心的任务就是为人才培养创造一个环境，企业的老板最大的能力就是不断培养职业经理人的成长。
因为，很多职业经理人，尤其是外资企业的职业经理人到了民营企业，需要提升的不是一些专业技能或者行业技能，而是心态和价值观。我发现，很多外企的职业经理人因为被外企的环境和制度毒害，到了民营企业后常常调整不了自己的心态。往往容易依赖过去的经验或者迷恋过去企业的文化，而不是从零开始，从一个民营企业的环境和条件思考如何融入这个事业。
从案例来看，陆涛是个不错的职业经理人，原因主要出在林总这里。林松涛应该和陆涛进行推心置腹的沟通，并且真正从内心中把陆涛当作企业的一员，和他共同探讨企业的发展大计。并且在加盟问题上，也可以进行深入论证，而不是粗暴的否定，也可以谈出自己的忧虑，例如食品安全等等问题，共同寻求企业发展的突破。甚至可以在局部区域先作试点等等。关于企业是选择直营或者加盟，这个问题实际上可以经过深入的沟通或者小规模的试验来验证和探讨，关键还是一个企业的老板和总经理能不能同心同德，能不能真正配合好，这个才是关键。
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中国企业家要从搭班子到搭台子
从一个亲自下场的主角转变到搭台子的制片人，对企业家是一种考验，这也是中国企业家能不能实现二次飞跃的关键。
陈江/北大纵横管理咨询集团执行董事，具备十一年管理咨询经验
案例中所表现的问题，是目前绝大多数中国企业无论是民企还是国企，都最头疼的事，那就是董事长和总经理都该干什么，董事长如何放手又不失控？其实这不是中国企业群体独有的问题，而是中国企业群体发展阶段的问题。中国企业大多属于发展期，定位和管理不成熟，模式不一，管理个性化强，还未稳定下来，缺乏统一的管理方法论指导和价值观约束。A企业的人到了B企业往往就不知该怎么做事了，自己的那一套老方法不能适应B企业的人和事。我们所见到的外资企业，往往是成熟的超级企业，由于其历史和规模的沉积，具有相当的相似性，其人才技能相近，管理模式相似，人才流动后适应性也强。比如通用电气的高管可以到迪斯尼做高管，而中国的企业如联想的高管到了美的未必适应，国企领导交流更是需要特殊的磨合机制。实际上，在国外也存在许多中小企业，同样存在管理难度。而我们看到的这些外资超大企业在行业变迁的时候，也会遇到董事会与经营层的矛盾冲突，比如小福特与雅科卡的矛盾造成了福特一时的衰落。因此，这是中国企业的发展阶段存在的问题，随着这个阶段的过去，对相当多的企业来说，随着行业市场地位的稳定，管理模式的稳定，这个问题必然会得到缓解。而随着越来越多企业的规范，越来越多职业经理人队伍的规范，经理人市场的价值观也会得到沉淀。
中国成功的企业家之一柳传志有一句名言众人皆知，“搭班子、定战略、带队伍”，受到许多国内企业家的膜拜。事实上企业家不单是要搭起一个班子，更要搭起一个能够让职业经理人发挥能力的舞台，做好基础工作，划定好发挥的空间，尽量避免随时叫停的情况。搭班子是找无所不能的能人，而搭好台子后要的是有一定条件要求的人才，孰难孰易，自已分晓。当然，从一个亲自下场的主角转变到搭台子的制片人，对企业家是一种考验，这也是中国企业家能不能实现二次飞跃的关键。
要搭好台子需要企业家做好以下几项工作：
1、企业家要关注战略的精细化。企业家自己在前面带着走时，可以说不清随时判断，但自己在后面走时，就得给前面的带头人指明方向。企业家要考虑企业的战略定位，确定好方向，防止过程中与职业经理人方向的不一致。中国企业的现状决定了经营管理中不确定性比较大，因此更容易存在不易确定的地方，这就更需要企业做好战略，什么问题是不容质疑的，什么问题是必须坚持的，什么问题是可以探讨的，什么是可以尝试的，如此才能把握好整个队伍的方向，既能适时调整，又不会被职业经理人带偏自己的基本路线。本案例中，关于企业竞争方式的选择，其实是一个需要早确定的问题，但很可惜董事长没能与总经理沟通这个问题，成为冲突的直接导火索。
