除了房地产，新光在各项投资上也力求收缩，并坚持在银行存上几亿的现金以备不时之需。周晓光说，好几个正在谈的大项目都暂时作罢，其中不乏好运气。新光曾计划收购新疆屯河的一家国有企业。2008年8月谈判时，对方要价15亿元，行将签字之时，突然“杀出”了一家竞购企业，谈判被迫推迟了两个月。如今受金融风暴影响，那家企业的价值已缩水为5亿元。
转型之困
“坐着等死，不如出去找死！”11月8日的经销商大会上，周晓光的焦虑像一道道闪电在她的言谈间不加掩饰地划过、再划过。台下鸦雀无声。
对于转型中的新光来说，首要解决的问题便是整个企业体系要从生产导向转向需求导向，重新改造企业的设计、生产和销售等一系列流程与基因。
“饰品行业最关键的是设计。我原本听说新光有300多位设计师，这在行业里很少见。后来我在设计部实习，怎么也找不到设计师。有人说，你身边就是啊。我回头一看，旁边几个翻着时尚杂志的男孩正冲我乐。”新光中层经理张浩（化名）自嘲说。
在他眼中，新光的设计特点是模仿多、速度快，但水平不高。“可新光还将其作为核心竞争力，这就是生产型企业的思维。大而全的产品适合批发，高附加值的零售商品要的是少而精。”不少经销商也表示，很多消费者走进新光专营店后都感叹“东西真多”，可就觉得缺值得心动的产品。
需求导向体系的稚嫩也导致了新光生产与销售的脱节。一位经销商埋怨说，“有些货卖得好，我还想进个二三打，结果公司答复说，至少进十打才能生产，这就是用批发思维做零售。”一位经销商告诉记者，新光一直采取成本定价法，由于成本上涨，新光从2007年开始价格突然平均涨了50％。原本40元的胸针卖到60元，但由于设计水平、品牌影响力跟不上，新顾客没招来多少，反而流失了许多老顾客。对这样的问题，副董事长虞云新并不回避。他承认，目前生产与销售脱节的情况还很多。例如销售部门或经销商的反馈，通常要经过12个环节，长达20多天，才能抵达生产部门。有的时候，等产品做出来都过季了，或是经销商不要了。“新光为此有着极大的风险。”虞云新告诉《中国企业家》。
新光的渠道控制力薄弱也是显而易见的。经销商大会上的100多名大经销商，90％以上并非只销售新光一家产品。“这样的渠道体系怎么能形成合力？”曾经给新光做过咨询、与周晓光私交不错的蔡丹红心急地说。“其实，很多企业转型失败都缘于渠道开拓和自身能力没有平衡好。经销商希望企业先做好品牌和产品后再开店，而企业则相反，希望门店达到一定规模再在品牌和产品上下工夫。这是一个天然的矛盾。”蔡丹红分析认为。
如何解决这个矛盾，新光并没有给出一个妥善的解决方案。周晓光说，目前的工作重点还是扩大门店数量，这也是为新光日后上市做准备。
“我们准备好了吗？想清楚了吗？”新光中层管理者张浩（化名）自问，“否则，我们怎么会同一个错误犯两次？”他指的是新光在2005年末至2007年初先后失败的两个零售专营店品牌——“新光精品”和“新光密友”。
原来，在2005年10月隆重的战略研讨大会后，“新光精品”专营店便很快诞生了。按照项目负责人虞泽宇的思路，“新光精品”主要以较高价格卖一些新光饰品中的热销货，服务规范，例如让店员站在门口大喊“欢迎光临”。然而，由于产品、服务缺乏特色、价格偏高，短短几个月后，“新光精品”便以虞泽宇的离职告终。
出人意料的是，在新光精品夭折后不久，另一个专营店项目——“新光密友”仓促登场。这次，以陈福星为首的团队提出要学习“流行美”的服务式销售理念，实行顾问式销售，并在店里设立互动区。但关键问题仍未解决。产品如何差异化？给顾客提供什么附加值以支持高价格？新光批发导向型的生产体系，又如何支撑量少价高的零售模式？于是，新光密友的拓展又很快陷入窘境。恰逢虞泽宇又回到新光，周晓光再次派他执掌新光密友。虞泽宇一上任就推倒重来，重新搬出新光精品的经营思路。最终，新光密友也没能熬过2007年的春天。
www.liushuye.com新光的员工和经销商们还没缓过劲，新光又推出了“逗芙”和“天女至爱”两个高端品牌，且将“新光”升级为专营店品牌，同时新建了“希宝”品牌，今后将替代“新光”成为批发渠道的主力。粗算下来，新光集团两年多竟做了6个品牌。如今两个夭折，“逗芙”和“希宝”一直没有起色，“天女至爱”刚开了几家店，路途遥遥，而“新光”专营店仍然盈利能力不强。
据一位内部人士说，在新光密友挫败之后，周晓光让虞泽宇深刻总结教训和经验。“他虽然上交了厚厚一叠总结，却没弄清楚最核心的商业模式，只是将操作的细节逐一梳理，比如应该如何培训店员、如何陈列。可弄这么多细节有什么用，新光需要的是一句话：什么是正确的商业模式？！”上述新光的内部人士对《中国企业家》说。
长期困扰周晓光的一个焦虑是：人才之缺。常年在外奔波、活动的周晓光需要一个懂营销和品牌运作的“CEO”来为新光主导转型。现任新光饰品公司总经理陆晓忠是一个忠诚、善于管理的职业经理人，但由于是生产部门出身，缺乏营销经验。
然而，新光的家族企业体制、股权高度集中、创业元老众多等情况似乎为人才的引进蒙上了一层灰影。周晓光不是一个热衷封闭的老板，她从1999年就引进台湾的一位职业经理人，为当时管理粗糙的新光制定了一系列规范。2002年，周晓光又以200万元年薪空降了一名职业经理人刘清昆。此后5年，新光一路狂奔。刘清昆不仅擅长管理、激励，对转型也很有兴致。不过，由于矛盾激化，刘清昆在企业转型刚起步时便离开了新光。对于其原因，内部众说纷纭。一位新光的高管向记者暗示，刘有些“功高盖主”，且刘曾对他说过，感觉干了几年还是得不到充分的信任和授权。但周晓光并不这样认为，“我不信任他，他怎么能做出这么多成绩？主要是他后来有些缺乏激情了，职业经理人，也有自己的发展规划。”
在新光11月7日的全国经销商大会上，周晓光的丈夫、副董事长虞云新宣布他将负责起主业的转型，在他发表完质朴的演讲后，全场响起了热烈的掌声。
义乌商人周晓光
周晓光和她的丈夫虞云新，都带着义乌商人的典型优点：草根出身、勤劳致富、上进心强、反应迅速，而与之相应的另一面则是：容易急躁、商业知识不够系统，决策主要依靠经验主义和外脑的“提点”。
按照一位新光高管的总结：做过的，就懂；没做过的，就是不懂。这在新光尝试资本运作过程中表现得尤为明显。“董事长对资本运作很有兴趣，但她不知道怎么做。她和郭广昌关系很好，但郭广昌跟她说的话，她不一定完全理解。比如收购，你为什么收购？是财务投资还是战略投资？不能因为价格便宜就买。你收购美丽华后派了管理团队去，但并没提升美丽华的经营水平，这能算成功吗？虽然土地资产升值了，但这是偶然因素，也不代表你能变现。换一个收购，可能还是想不清楚。”这位高管认为。
“想不清楚，就容易被‘忽悠’。”这位新光高管叹着气说，“董事长喜欢向所谓的‘高人’学习，比如巴菲特、比尔·盖茨、某某咨询公司、企业家、教授，有时候东拼西凑反而把思路搞乱了。”他甚至暗示，新光对外引以为傲的2007年斥资1000多万上的ERP系统就是被“忽悠”的结果。“我们又不是标准化生产的企业，上ERP不仅没多大作用，还添乱。”
