所以基于这样的想法这几年，前段时间八周年深圳商报采访我我干了这么多年，就是希望让我的客户如果是一个普通的碗没有竞争力情况下，让他变成一把长勺，在中国内需市场变成一个长勺，独特竞争力的一个长板，我觉得是延长渠道长板，所以深远八九年给企业做最核心的服务就是渠道变革，渠道体系竞争力建设的发展。
在这样的情况下，这几年我们琢磨也好，提出了深远卓越渠道成长的金字塔思想，首先第一个评价指标有效性，第二经济性，比如我发现这个成本很高，尽管有效经济性低就要评估它，第三个是能不能带来增值，放大你的品牌价值，持续性。我觉得这就是我们这几年一再思考，用这样四个纬度评估渠道价值和渠道竞争力。
所以基于这样的考虑我们提出了三力模型，也就是渠道在变革，对他进行评估的时候一个是驱动力，我们评估他的外驱动和内驱动，再一个运营系统，还有一个执行力，因为执行力都知道做战略没有执行不行，这里边我们把他分成三个层面来理解渠道良好增长的一个纬度。
基于这样的判断，深远基本上这几年我们服务的品牌从联想到美的、张裕这些企业，我们做了大量工作，渠道诊断、营销战略规划、渠道设计，渠道伙伴关系营造工程，渠道深度营销主张工程，在运行平台上有软件支撑。另外我们再往下延伸，接触消费者层面，两个端管理，增值工程，用户服务管理增值工程，基本上把传统咨询和现代信息化和远程服务，我们结合起来形成三位一体的服务用于整个渠道的提升。
第二深远营销破局之道，今天上午多位的发言都反映一个问题，如果面对消费者发生变化的时候，你的传统销售能不能发生变化，另外前几年很多人提出一个深度分销，做到产品能够延伸到我们的县级市场，这种分销到达，我们发现分销到了，但是卖货不出口不行。后来我们做的很多工作就是让企业从深度分销到深度营销。我这几年发现一个问题，很多想法，企业老板、咨询公司都做了，有的问题做不好，我发现是企业内部的市场管理和考核都是从常规业务推动来考核的。但是对内部营销驱动，对品牌理解、产品理解、品牌的文化属性，对演示，包括营销商、终端的导购，很多人员企业缺乏了这个层面的内部营销，所以我们对企业内部发布一个内部营销运动，除了内部考核之外的另一个指标，这才达到价值营销和深度营销两个结果。
举个例子，跟美的做的蓝鹰计划，做了四年，今年还要做，明年还要做，这个体系我们还获得了今年经济观察报每年一度的杰出营销奖，我们获得唯一的一个最佳渠道奖，把渠道研究透研究清楚的，我查了很多资料，像我们深远这么专注做几年的还不算太多。
第二个有了这些破局的思想和变革的思想和一些变革方法，我觉得我们怎么重构，我们提出三重重构，建立可发展的营销趋势上我们有一些体会，在这里面我们做得比较细比较深，我总结的一个感受就是说，第一个在新的市场环境越来越不确定环境下，首先要确定的是厂商关系的重构，所有企业在天天做生意，但是能把这块当成战略对待的目前中国的企业我接触少之又少，这个做得最好就是联想。对厂商关系，我们知道格力做得也比较好，早期哇哈哈做得也不错。格力也一直保持行业第一，联想在国际市场做的情况遇到挑战或者困难的情况下，国内市场为什么保持一致，联想重要的法宝就是中国体系的驾驭力和厂商关系的重构。一个从业务型到市场型，一个从交易型到伙伴型等等，美的在服务四年的情况下，去年做的重大挑战就是撤销区域分公司，和经销商进行战略合资，从伙伴到合伙，从策略到战略，我觉得这是说很多企业已经从常规的循环走到必要高端的循环。你发现进入高端循环，如果中国优质品牌，再加上是优质渠道的话，没有理由不能做得更好，这是一个理解。
这几年我一直，我们也倡导一个思想，渠道利益共同体，整个厂商渠道的变革可以讲我们基本上是围绕这三个方面去做指标的，这三个方面每个地方能做到非常不容易，都是需要一年、两年、三年努力的。
www.liushuye.com第三个重构我觉得是信息一体化的重构，我们信息公司的总经理刘总会讲到信息化的问题，我是一个体会，我经常跟别人讲，营销有两面，营销是商业活动，要赚钱，营销另一方面想赚更多的钱，就是要做情感型的，人文的品牌或创意的东西。做理性的范畴的东西现在企业在做营销管理，谈的简单的组织和流程，我认为意义不大，现在企业最大的瓶颈就是企业利润信息化的工具在做市场营销方面，有些企业做到前头，大多数企业还处于懵懵懂懂状态。我服务的很多客户，很多现在早几年人们在企业，再生产平台上强调上EIP，那时候一句话叫上EIP找死，不上EIP等死，现在很多企业上了很多，但是有一点，EIP在延伸他的断口，采集终端数据建立和经销商协同的时候，沉不下去，而沉的成本极高。怎么办？中国像国美、苏宁这些企业，在终端领域建立了高速公路，厂家在企业供应商层面建立了高速公路，唯一什么呢，从终端到供应商之间，一块是分销的路途，我接受大量的分销商、经销商，很多像我们老家那样土路，在这一块上我觉得信息化重构必须我所讲的前边的经销商、厂商协同，建立真正的战略联盟，才能解决信息化、一体化的发展，有了信息化就会打通高速公路，很多企业的经营效率就会再上一个台阶，对顾客服务上一个台阶。
再一个重构，我讲的不一定全面，双网体系的重构，中国任何一家企业要在市场获得优势必须建立两个网，一个一级市场建立的扁平化的网，另一个就是县域的微分网，这个网现在很多企业还没做到，中国有两千多个亿，四万个乡镇产生爆发的增长。
最后简单一点，第三我觉得笃行，笃就是专注、行动。现在渠道管理我们面临很多的困惑，最重要问题是说作为企业的感觉执行不到位，员工不专业、终端变味，这时我们怎么办呢，深远这几年，我们感觉到我们现在在联想做一项工作是，做了五年，给联想做课程开发，给联想做有近百门的课程，我的观点顾问有时候给企业做执行力培训的时候是隔靴挠痒。
这几年我们一直在给联想做经销商和关键干部的课程开发，案例总结，成文企业自身再学习、再传承、再进步的一个方法，我们一直做这个事情，我的观点是把文件变成课件，把课件变成视频，把视频远程化，解决培训工作。这是我们今年在启动富安娜这样一个品牌，帮助富安娜整个体系执行力。
