招聘的最后阶段要做背景调查。调查也有技巧。景素奇强调，向原单位的什么人去调查，就看其人际关系，关系好的会把他说成一朵花，关系不好的会说他啥也不是。所以调查要向其上下级全面地调查，向没有利害关系的人调查。
对于面试方法，段冬也有个建议，面试时最好不要一个小组见一个人，最好分着谈，因为容易造成集体认同。面试的问题一定是事先拟定好的，有比较强的针对性（比如考核其沟通能力、业务水平等），不能随便问，特别是遇到有丰富经验的应聘者会更加被动。
杨伟国强调，企业对招聘程序也应控制。比如进行几轮面试？是小组面试？还是一对一？是先面试，还是先笔试？这都取决于企业对人才看重什么，以及对职位的要求。在招聘甄选中基本的思路是先宽后紧。先宽就是符合基本条件的都面试，选择余地大一点；后紧就是一旦入围，就必须对每个应聘者进行精细考察。
人才测评不是万能但可参考
在美国和英国等一些国家，越来越多的企业在选拔高层管理人员时采用人才测评的方法，让应聘者接受由心理学家或训练有素的面谈者主持的一系列面谈以期找到最佳人选。
人才测评是通过心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法、技术，对社会各行各业所需人才的思想品格、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行测量和评价的—种选才方法，以帮助用人单位了解人才和加强人才对自身的了解。
杨伟国认为，人才测评的结果既取决于技术，也取决于技术使用者。早先不发达时期主要是就经历和专业知识进行寻问。然后绝大多数的做法称为“理论推演”，即如果怎么样，你将怎么办？此外对于技术性强且职位不高的做法通常叫“工作样本测试”，即打字员看一分钟打多少字，记者当场写一篇稿子等等。而对于招聘高层管理人员则使用“行为事件访谈”法，或通过“直接模拟”、“评价中心”等方式，也是考察其直接处理事件的能力。还有一种方式叫做“投射法”，是借用心理学知识提出一些与工作无关的内容进行考察，但只是做参考而已。
技术发展的趋势是精度越来越高，复杂程度越来越高，无形中对技术的使用者要求也越来越高。因此即使使用相同的技术，不同的人也会产生不同的结果。
据多年从事人才测评工作的汪群主任介绍，现在人才测评被企业用的也较多，但测评质量怎么样，能不能真正解决问题，企业内部如何做到用人所长，人才对自己的了解程度如何等等这些问题，目前国内的一些人才测评解决得还不是很好。
有些咨询公司把测评当成自己赚钱的手段，10元就能测，1分钟就能测，他们根本就不理解人才测评是怎么回事，就去卖钱。比如还有人说性格开朗就适合做销售，其实不见得。要结合其能力以及做过的工作历史地看才行。
汪主任介绍，人才测评主要应从5个方面进行考查：
一是职业道德。一谈职业道德有人就与政治联系在一起，其实首先是诚信，还有对从事工作的执着，再有就是责任心，还有个人价值取向。
二是综合素质。包括工作态度、作风，人的心胸、宽容度、受教育的背景等。
三是心理素质。现在经理人承受的压力越来越大，如果没有很好的心理素质，不能尽快适应是不行的。
四是各方面的能力。包括创意能力、应变能力、判断决策能力、分析归纳能力、表达能力等，而且根据不同岗位要求也不同。
五是过去成长的业绩。从过去的综合轨迹可以看出这个人的成功率有多高。看完就知道他适合什么岗位，因此不是过去的经历不重要。通过成长轨迹可对其进行推断，测评与过去经历一起来看，可看到他的过去也可分析出他未来的潜力。
测评之后是面询。汪主任说，面询最难了。测评出来了，还要有高水平的人能分析出来，像医生看病一样，再先进的仪器设备，没有人能看出来也不行，而现在这方面的职业专家太少了。
汪主任喜欢做人才“精品”的测评。因为20%甚至更少的人能带动80%甚至更多的人。
她认为，测评不是万能的，但可提出科学、快捷、有效的方法，进行决策参考。可以帮助找出人才的强弱项，确定用于什么岗位合适，从而为人才提供公平、公开、透明的竞争平台，而在这一点上我国做得还不够，由于缺少平台，有的人才被埋没了。
如何做好人才规划？
做好人才储备
景素奇指出，企业在用人的时候发现人不够，大规模招聘，说明企业对人力资源没有规划。一些老板总是在用人、挖人与裁人之间拉踞，旺季招人，淡季裁人，这种现象尤其在民营企业中比较明显。
景素奇认为企业不应临时抱佛脚。5月前是招人旺季，6月后是用人旺季。企业应在业务淡季把招聘工作做好，在淡季招人，在旺季来临前做好人员培训。
身为人力资源总监的段冬体会更深，他认为，无论人力资源部门还是业务部门对人员流失都要比较敏感，要提前做准备，在平时特别是要关注关键人才。一个企业的人员构成可以分为高手、俗手、低手。他们对企业的期望各不相同，高手不会把薪酬放在第一位，看重的是挑战、进一步的提高、个人兴趣、工作环境等等。而低手可能会把薪酬放在第一位。把薪酬放在第一位的人要小心，可以用一段时间，但是不能超过一年，能做的让他做了，能培养的让他培养。但是各种人才都要有，关键是要相对合理。
现有在职人员会比较贵，而且在快速发展的行业中，人才队伍也不稳定。段冬建议吸收在校学生做兼职，成本低，也没有福利问题，同时有机会发现潜在人才，培养起来也更稳定。不能光看重经验，关键是个人的职业倾向。
一般而言，企业的人才储备通常分为内储和外储。杨伟国指出，内储会存在一些成本问题，比如发放薪水，另外还有个安置问题，尤其是在关键部门的关键岗位。外储包括和外面的人才市场、猎头公司以及在职人员等多方面的联系，关键是要知晓企业需要的人才在哪里？能否迅速到位？当然内储和外储的方式一同使用效果最好。
加强员工管理与激励
杨伟国认为，企业年中的大规模流动与公司的管理有密切联系。如果企业文化认可这种流动，就不是问题；如果不是，则会导致恶性循环，企业很难持续发展。同样，如果流动是企业政策本身希望的，即流出的是希望走的，没有问题，但结果常常是不希望走的走了。因此，假设企业不希望人才流失，其战略上的思考应是如何消除人才流失。大公司会定期做员工态度调查和满意度调查，通过问卷的方式。现在有一项研究成果称为“人力资本倾向审计”也和此有关。
有一点要强调，如果公司有好的机制，零流动率维持10、20年也是正常的，不流动并不意味着是死水一潭。
成规模的流失一定有先兆，主要是内部管理问题。像人才流失这种特殊实践发生后，要迅速做调查，并在管理上实行微调，至少要发出有调整举措的信号。
员工流失会给企业造成一定损失，段冬的经验是，作为业务部门主管，要通过系统、流程的方式把知识固化下来，作为内部培训的材料，以免由于过分依赖少数人而造成的损失。要及时从内部寻找原因，避免由于员工离职造成的冲击，不要恶意中伤离开者，要把这种事当作是危机来处理，在内部展开危机公关，比如及时进行反馈，征求意见。
招聘来的人不能直接放到岗位上，必须有专门的辅导人，并应和其主管领导每星期碰头一次。否则新人不能尽快适应新岗位，而且也会感到不受重视，因此造成了试用期前两个月为员工流动最大时期。
另一方面，要保留你想留住的员工，也要采取相应的激励措施。
尽管员工报酬对于他们决定是否离开非常重要，但其他一些因素看起来更加重要。这些因素包括事业发展机会、个人职责以及职业满意度。翰威特公司曾在亚洲十几个国家的范围内对企业员工最关注的内容进行调查，结果显示，大陆员工将上级对自己的重视看作第一位，因此对下属的激励，以及行为、能力、爱好的关注十分重要。
段冬建议由于现在很多企业没有期权，所以长期激励的手段可以通过发放企业年金来进行。比如将日常分配的10%放在企业户头中，规定满几年可以拿到多少钱。
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