闪电战军事理论的创始人是20世纪30年代德国著名将军海因茨•古德里安，其提出并在军事行动上采用的闪电战理论在第二次世界大战时发挥了巨大的威力，让欧洲各国谈之色变。闪电战的核心元素是：速度、奇袭、集中。在军事行动中，这三个要素即是战略，也是战术，战略上整体协同，全局性强，战术上精妙奇特，灵活多变。闪电战充分利用了现代化战争工具，飞机、坦克、装甲车、摩托车的速度优势，以超出对手反应的速度对敌人实行闪电般的打击。
虽然闪电战是军事领域的传略战术，但是其战略思想同样适用于商战，笔者以军事闪电战的思想理论为基础，提出“商业闪电战”的概念。军事闪电战的哲学精髓移植到商业活动中来，其威力同样可以媲美军事战争中的闪电战。下面我们来了解一下商业闪电战三个要素的内涵。
1、速度
闪电战中最重要的一个特性就是速度。中国的军事家孙子非常看重速度在军事上的价值：“进而不可御者，速也。”、“激水之急，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也”。根据战争学理论，一支军队的战斗力取决于兵力、机动力、冲击力三项要素，而机动力和冲击力都是和速度分不开的，速度越快，冲击力也就越大，机动性越强。速度在力学、军事等领域的作用非常重要，在商业活动中也同样如此。在我们今天的生活中，消费者消费时已经越来越重视所要付出的时间成本，因此，企业应该把消费者消费的时间成本作为商品总成本的一个重要部分来思考，可以通过降低消费者的时间成本来提高商品总体价值及企业竞争力。
某超市发现，顾客等待结账的时间太久了，于是便建立了同等规模超市两倍数量的结算台，虽然这样增加了一些经营成本，但所获得的营收却高出成本的几十倍，并且为消费者留下了最便利的超市的企业形象。如果顾客购买了家具后，所购买的家具能比顾客更早的被送到府上，顾客的满意度我们可想而知。麦当劳以秒为计算单位的快餐提供速度便使消费者感受到了高质量的服务，速度转化为了满意度，转化为了企业的竞争力。
在企业生产、管理工作中，速度也有着重要的价值。一个典型的案例就是连锁超市沃尔玛，沃尔玛的王牌是价格便宜，但价格便宜必然利润率会降低，而沃尔玛的获利能力却又是惊人的大，沃尔玛是如何统一这个矛盾的呢？最主要靠的就是速度，沃尔玛的经营战略之一就是提高商品的周转速度，使资金一年可以周转20次以上，是同行的几倍，利润率虽低，但周转率惊人，也就是赚钱的速度太快了。
很多人认为商业活动中优化时间，提高速度的方式只适合服务型企业，但事实并非如此，生产型企业也可以通过提升速度来增强竞争力。日本丰田汽车公司为了提高生产速度，开发出能搭配不同模具的生产设备，达到了可快速更换生产线的目的，因此可以迅速根据市场需求进行生产，其零库存计划也是建立在时间最优化配置的基础之上的。试想一下，如果顾客订购一辆汽车，却几个月都拿不到车，丰田还能维持其最骄傲的零库存计划吗？企业提高生产速度可以及时对市场变化做出反应及提供更新、更好的产品或服务，提高速度的同时即有效的降低了市场风险。三星电子将开发新产品的时间大大缩短，仅2006年一年间就推出了超过3万件新产品，在对手还没有反应过来的时候就已经拥有了大片市场。海尔家电推出的小小神童洗衣机因为十分畅销，所以仿冒者众多，海尔通过快速研发，生产换代产品，使仿冒者无法跟上新品开发的速度，海尔用这种方式打击了仿冒者的同时也获得了丰厚的利润。沃尔玛也是通过各种方法，优化生产、物流、销售等各个环节的速度才构成了独特而强大的盈利模式，速度又转化为了强大的竞争力。
即使是企业内部管理，对速度的重视也是很必要的，如一家美国著名企业聘请曾成功改造通用电气两家子公司的职业经理人娜黛丽女士为企业进行改革，但因为这家公司抱残守缺，维护个人利益的人众多，而娜黛丽采用的又是步步为营的改革措施，使改革进展的速度很慢。不久，企业中一些人以改革进展迟缓、没有成效等理由攻击娜黛丽，最终使改革失败。而同期的另一家企业进行整改时采用的就是闪电战，在企业中反对势力还没有反应过来，找到对抗方法时，改革已经取得了巨大成功，因为看得见的效果摆在了面前，于是得到了上级及多数人的支持，此时反对者在提出反对意见却为时已晚，得不到其他人的响应。同时，企业内部管理及决策的速度可以直接影响外部市场的反应速度。如当年我国出现感冒药中含有PPA导致人体脏器严重损害的事件，一家知名制药企业的一线人员敏锐地发觉了PPA感冒药事件所能产生的商机，于是迅速向公司反映，可公司中反应迟缓，周四提出的建议，待到下周一的会议上才被讨论研究。在反复论证探讨的会议中，早已错过了市场先机。
www.liushuye.com综上所述，速度对于经营活动具有极大的价值，适用于生产、管理、销售等各个环节，运用得当可以转化出各种力量与优势。因此，应该提高对经营活动中速度的重视，并且尽可能提高速度。
二、奇袭
面对强大的对手，只有速度是不够的，往往要出奇才能制胜。孙子在《孙子兵法》势篇中也提到：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河”，善出奇兵是横跨东西，纵通古今的取胜之道。在商业活动中，出奇制胜可以理解为营销的创新、产品的创新、管理的创新，或是宣传方式、销售方法的奇招等。
笔者曾经在一家小家电企业工作，由于企业处于二线城市，规模也较小，品牌知名度一直不高，因此产品销售也只是在本省范围内。在政府搭台，招商引资中，企业与一家意大利公司进行了技术合作，这对企业技术实力与综合影响力是一个重大提升，对于加强同上下游客户的话语权及增加消费者对品牌的认识与信任都很有帮助。但是，因为企业营销预算十分有限，无法把这个消息有效传播出去，笔者当时想到了一个出奇制胜的方法：根据这次与外企的合作为核心，写了一副巨大的英文对联，挂在厂门与办事处门前。大家都没见过英文的对联，所以都会觉得好奇，关注并翻译后，也就自然之道了与外商的合作信息。此举不仅引起过往路人的关注，当天晚上的民生电视节目及第二天的报纸也进行了播报，当然，这些消息是我们第一时间爆的料。于是短短几天，当地民众就都知道了我们企业及此次与外商合作的事情，同时品牌知名度也大幅提升，而整个事件几乎没有什么成本，这就是出奇制胜的力量。
在美国波士顿曾经上演了一场冰淇淋大战。当时，班杰力冰淇淋刚刚创建品牌，但是凭借优良的口味与营销攻势，迅速在美国市场推广开来。国际知名冰淇淋品牌“喜健达”感觉到了“班杰力”对自己的威胁，于是在“班杰力”拓展曼哈顿市场时，予以了阻击：“喜健达”以行业老大的身份通知所有曼哈顿的冰淇淋渠道商，禁止销售“班杰力”的产品，否则将终止供货。当时“喜健达”掌握曼哈顿所有的渠道资源，并且在市场上也是销售冠军，渠道商自然不敢得罪，于是，“班杰力”被挡在了曼哈顿城外。“班杰力”在前进受阻的情况下没有按照常规采取另行开发渠道、增加促销力度等措施。
而是想出了一个奇特的方法：把“喜健达”这种不正当竞争的行为告知媒体、在曼哈顿散发抗议传单、在“喜健达”公司门前举行游行活动等等。最终“喜健达”迫于舆论的压力，撤销了对渠道商的禁令，本以为事件得以完结，谁知，“班杰力”借着事件被舆论传播的沸沸扬扬，消费者都知道并关注“班杰力”的时机，地面迅速推进，以较低的价格供应冰淇淋产品，给渠道商更多的利润，给消费者更多的实惠，迅速把“喜健达”的市场份额挤压到原来的一半，自己成为了当地销量第一的冰淇淋品牌。
